De RDW is bij uitstek een organisatie die de laatste jaren in grote mate te maken heeft gehad (en nog steeds krijgt) met veranderingen onder invloed van digitalisering van processen en informatie. Dit geldt uiteraard ook nadrukkelijk voor de afdeling DIV.
De RDW is bij uitstek een organisatie die de laatste jaren in grote mate te maken heeft gehad (en nog steeds krijgt) met veranderingen onder invloed van digitalisering van processen en informatie. Dit geldt uiteraard ook nadrukkelijk voor de afdeling DIV.
Bert Koning over de situatie van DIV een paar jaar geleden: “De hoofdtaak van DIV was het archiveren en ontsluiten van papieren informatie. Daarnaast hielden we ons natuurlijk bezig met het actualiseren van beheersinstrumenten en de overdracht van informatie aan het Nationaal Archief. Het was duidelijk dat, gezien de verschuiving van analoog naar digitaal, er niet veel toekomstmuziek in DIV zou zitten als we niet drastisch onze missie en taak zouden bijsturen. Dit is makkelijker gezegd dan gedaan. Binnen de RDW was het profiel van de DIV-medewerker identiek aan andere organisaties in Nederland: ontzettend sympathieke en dienende mensen die een confrontatie binnen hun organisatie liever uit de weg gaan dan dat ze deze opzoeken. Goede eigen schappen voor het traditionele werk van DIV, maar niet ideaal om een grote verandering in gang te zetten.”
‘Geen toekomst zonder verandering’
De organisatie heeft geïnvesteerd om het DIV-team te helpen in de transitie van een analoge naar een digitale informatiehuishouding: “Na een intensieve sessie buiten de deur was al snel duidelijk dat we geen toekomst zouden hebben als we niet zouden veranderen. De eerste stap in dit proces was DIV meer positioneren als een adviserende en controlerende organisatie op het gebied van archiefmanagement. Makkelijk op papier gezet, maar in de praktijk, gezien de verandering van rol en taken en de bijbehorende nieuwe competenties, niet zomaar gerealiseerd.”
“Om richting te geven aan deze verandering is besloten om de medewerkers een opleiding te laten volgen. Uiteindelijk is SOD-Opleidingen hiervoor geselecteerd. Er is een opleidingstraject gestart van twee jaar waarbij de doelstelling was dat ieder medewerker handvatten aangereikt kreeg en zichzelf voornamelijk door zelfstudie moest ontwikkelen.”
”Om dit goed gestalte te geven is bij de start van dit leertraject eerst gekeken naar de individuele kwaliteiten van de DIV-medewerkers en waar men elkaar mee zou kunnen ondersteunen. Dit heeft plaatsgevonden middels een DISC-analyse. Dit gaf voor iedereen een beeld van zijn eigen gedrag en competenties, maar ook van die van zijn collega’s. Mede door deze analyse kon ieder ook het gedrag van een ander verklaren. Het voordeel van deze methode was dat er minder ruis op de lijn kwam. Er was meer zicht op elkaars eigenschappen en het handelen als team.”
‘Splitsing van uitvoering en beleid’
“De resultaten uit dit opleidingstraject maakten duidelijk dat de organisatie van de afdeling anders moest. We hebben gekozen voor een splitsing in uitvoering en beleid, waarbij de uitvoering de toezichthoudende taak kreeg om de kwaliteit te toetsen en de beleidskant een vertaling moest doen van regelgeving naar uitvoering en vice versa.”
“Gelijktijdig is voorzichtig gestart met het houden van toezicht op de informatiehuishouding binnen de RDW. Zo is er vanuit DIV zelf een sjabloon ontwikkeld voor de elementen die we zouden meenemen in deze toezichthoudende functie.”
“Dat was een start, maar dat gaf ons nog geen toegang tot de organisatie. Men zag ons als een groep medewerkers waar je je papier kon heenbrengen om te laten archiveren. Het was dus zaak voldoende argumenten te vinden om het management te overtuigen van de toegevoegde waarde van onze toezichthoudende taak op de informatiehuishouding.”
“Ondertussen waren er ook al een aantal onderzoeken uitgevoerd naar de interne informatiehuishouding. De conclusies waren eenduidig; de informatiehuishouding was met name op orde rondom de centrale registers (kenteken en rijbewijs). Daarbuiten was ruimte voor verbetering. Een van de laatste interne onderzoeken gaf ook duidelijk de knelpunten aan. Dat gaf mij de mogelijkheid om voorstellen te maken die deze knelpunten zouden oplossen. Het MT nam mijn voorstellen voor een groot gedeelte over. Daarmee boekten we het eerste succes, tegelijkertijd kwamen er uit de organisatie ook goede berichten over de toegenomen vindbaarheid van documenten. We waren op de goede weg en hadden dus de aandacht zowel de organisatie als het MT.”
‘Besef bij het MT’
“In dezelfde periode kwam de Erfgoedinspectie met hun conclusies van hun bezoek aan de RDW. Hun bevindingen lagen volledig in lijn met eerdere rapporten en mijn voorstellen aan het MT. Dit gaf een extra boost voor het onderwerp Informatie- en Archiefmanagement (IAM).
De Directie greep het rapport van de erfgoedinspectie, en ook de eerdere rapportages, aan om meer aandacht te krijgen voor dit onderwerp binnen de RDW-organisatie. Er kwam een taskforce met deelnemers vanuit de staande organisatie met voldoende beslissingsbevoegdheid. Deze taskforce, direct onder de directeur Bedrijfsvoering, kreeg de opdracht het onderwerp IAM beter te positioneren binnen de RDW. Naast het op orde brengen van de beheersinstrumenten, keek de taskforce ook naar de knelpunten die meer aandacht moesten krijgen. Een van de conclusie was dat er een gap was bij het informatiebeheer binnen de bestuurlijke processen. Dit heeft nu de aandacht van de directeur bedrijfsvoering en eind dit jaar zal meer duidelijkheid zijn hoe we dit gestalte gaan geven.”
Bert Koning is trots op wat hij met zijn team heeft bereikt. “De directie heeft nu de juiste aandacht voor IAM. We staan op de kaart en ik mag regelmatig in het MT-overleg laten zien wat we doen en wat de resultaten zijn. De organisatie van de informatievoorziening is ook echt aan het kantelen in de richting van beleid en toezicht. IAM is duidelijk gepositioneerd binnen de organisatie en beweegt dus ook mee op alle fronten binnen de RDW. En vakinhoudelijk gezien hebben we ervoor gezorgd dat alle beheersinstrumenten op orde zijn. Een randvoorwaarde om onze positie te behouden!”.
Dit wordt nog een keer bevestigd door het feit dat de DIV sterk vertegenwoordigd is bij de implementatie van SharePoint.
Het team heeft een mooie stap gezet, maar het traject was niet gemakkelijk. Ook bij de RDW is de praktijk weerbarstig. Bert Koning noemt enkele beslissingen die in belangrijke mate hebben bijgedragen aan het succes. “Na de constatering dat we op dood spoor zaten in de analoge situatie, hebben we direct een aantal tools aangeschaft. Waaronder een applicatie die DIV gaat ondersteunen met het in beeld brengen van de informatiehuishouding binnen de RDW, eigenlijk een vervanging van ons analoge SDI (Structuurplan Documentaire Informatie).”
“Een andere succesfactor was het kunnen overtuigen van het management, zowel de eigen afdelingsmanager als het MT-RDW, van het belang van DIV en de bijbehorende rol binnen de digitale informatiehuishouding. Dat ging niet zonder slag of stoot, maar toen het besef er was, ging de transitie naar digitaal een stuk soepeler. Ook de (toekomstige) rol van DIV werd toen voor iedereen duidelijk.”
‘Loskomen van de oude situatie’
De veranderende rol van de medewerkers is nog wel een bottleneck voor de verdere ontwikkeling van de organisatie. “Niet iedereen kan evengoed met deze nieuwe rol omgaan. Het is logisch dat men soms probeert vast te houden aan de rol die men jaren heeft gespeeld. Zeker als ontwikkelingen even moeizaam verlopen of lastiger blijken dat verwacht. Over het algemeen proberen onze medewerkers wel los van te komen van de oude situatie. Dat heeft natuurlijk tijd nodig. Het opleidingstraject heeft daarbij geholpen.”
Verdere opleiding is ook wel nodig gezien de voorgenomen verdere ontwikkeling van het team. Bert Koning: “We moeten verder gaan met het inrichten van de toezichttaak van DIV. Daarvoor moeten we de medewerkers nog wat meer body geven op het gebied van Auditing & Control.
Ook moeten we nog werken aan de positioneren van de afdeling als geheel. De positionering van de informatievoorziening is nu in orde, maar ik zou het liefst ook het team op een andere plek in de organisatie zien. We vallen nu nog onder het facilitair bedrijf, maar dat is gezien de nieuwe taakstelling niet de juiste plaats. Beter is het om ons te positioneren binnen de directie om vanuit die kant veel meer invloed op de organisatie uit te kunnen oefenen.”
De afdeling DIV van de RDW heeft al een lange en mooie weg afgelegd op weg naar een volledige digitale informatiehuishouding. Tegelijkertijd is het besef er wel degelijk dat er nog erg veel te doen is.
Bert Koning heeft wel een tip voor zijn collega’s die aan de vooravond van een gelijke transitie staan: “Durf je nek uit te steken. Gebruik rapporten en onderzoeken voor jouw eigen voordeel juist om jouw belang duidelijk te maken. En… wees niet bang om af en toe de deuren te laten knallen!”
Eric.kokke@goopleidingen.nl, Eric Kokke is redactielid van Od.
