| Over Factor K: How to Make Knowledge Work “De organisaties van de toekomst zijn organisaties die in staat zijn om krachtig te sturen op de factor ‘Kennis’. Maar hoe doe je dat dan? Hoe kun je kennis laten werken? Waar begin je? Wat zijn de mogelijkheden? Wat zijn de valkuilen? Hoe doen anderen het?
Onderscheidende kracht “Het boek gaat in op zowel het ontwikkelen, borgen en delen als het daadwerkelijk gebruiken van kennis en informatie in een organisatie. Allemaal zaken waar een informatieprofessional direct mee te maken heeft. De nadruk ligt bij informatieprofessionals wellicht meer op het kennis verzamelen, structureren, borgen, vastleggen en toegankelijk maken van informatie, maar de impliciete kennis van mensen is hier onlosmakelijk mee verbonden; namelijk hoe mensen de informatie interpreteren en gebruiken. En natuurlijk het eigen persoonlijke vermogen om het werk uit te kunnen voeren.” Vraag: “Er zijn veel boeken geschreven over kennismanagement en het realiseren van verandertrajecten. Wat is de onderscheidende kracht van ‘Factor K’?” “Over verandermanagement wordt inderdaad veel geschreven, maar ik miste de specifieke invalshoek van informatiegerelateerde verandervraagstukken. Digitale transformatie of zaakgericht werken valt of staat met hoe je de informatie vormgeeft, hoe je het totaal organiseert en hoe je mensen ‘meekrijgt’ in een andere manier van werken. Het boek gaat in op hoe je ervoor kunt zorgen dat mensen niet alleen weten en kunnen, maar ook willen en mogen, én in de praktijk ook daadwerkelijk iets met al die kennis (gaan en blijven) doen.” Framework “Het kan gebruikt worden voor alle soorten kennis- en informatievraagstukken die spelen binnen organisaties. Van kleine irritaties of zaken die beter kunnen, tot grote complexe vraagstukken. Met het framework breng je op een snelle manier je vraagstuk in kaart door de bouwblokken in te vullen. Als je meer hulp nodig hebt bij een bepaald bouwblok, kun je de tool gebruiken die hieraan gekoppeld is. Je kunt de tools inzetten bij situaties waarbij systemen niet optimaal worden gebruikt, informatie die onvoldoende toegankelijk of actueel is, kennis die niet wordt gedeeld of hergebruikt, kennisverlies door vertrek van mensen, of een te laag kwaliteits- of competentieniveau. Maar je kunt ook denken aan generatieverschillen die wrijving geven. Bijvoorbeeld verschil in houding en andere manieren van omgaan met informatie en digitalisering. Of inefficiëntie; verlies van productiviteit en snelheid, miscommunicatie of frustratie in samenwerking.” Eerste analyse “We zijn vaak meer gericht op de oplossing, dan op de vraag. Deze oplossingsgerichtheid komt onder meer voort uit onze drang om zo snel mogelijk naar een ‘eindpunt’ of een conclusie te komen (closure). En het past bij ons rationele en analytische denken; concrete oplossingen zijn nu eenmaal vaak het duidelijkst. Het onderzoeken van de werkelijke vraag, het probleem en de achterliggende oorzaken is vaak fuzzy en lastiger, en dat vinden we minder prettig. Sterker nog: het wordt zelfs regelmatig helemaal achterwege gelaten omdat organisaties dit zien als kostbaar en niet economisch levensvatbaar. Een gemiste kans, want met symptoombestrijding is de kans op lapmiddelen groot en zal de investering hoe dan ook niet lonend zijn; dan zie je de werkelijke vraag over het hoofd en zet je iets in voor een probleem dat helemaal niet via die weg op te lossen is. Dit patroon is eenvoudig te doorbreken door het framework van Factor K te gebruiken. Daarmee parkeer je even de oplossing en kijk je eerst naar de oorzaken. En dat hoeft niet per definitie veel tijd en geld te kosten. In een paar uur kan al enorm veel bereikt worden door even bewust dieper na te denken.” Voorbeeld vanuit de praktijk “Bij een overheidsgerelateerde organisatie bleek dat de nieuwe manier van werken door veel mensen omzeild werd; mensen negeerden de nieuwe werkwijzen en systemen en vonden hun eigen weg eromheen. Ze bewaarden bijvoorbeeld documenten op hun eigen harde schijven, communiceerden via privé-mailadressen en deelden documenten via Dropbox, Google Docs. Er waren allerlei aannames en overtuigingen over waarom dit gebeurt (‘ze willen niet’), maar de vraag is of deze wel overeenkomen met wat er dagelijks werkelijk op de werkvloer gebeurt en wat mensen ervaren. In dit geval kwamen er – uit het werken met de ‘issue map’, ‘de empathie map’ en de ‘diep duiken tool’ – uiteenlopende redenen en achterliggende oorzaken naar voren. De een bleek er niet mee te kunnen werken maar durfde dit niet aan te geven, want het was al zo vaak uitgelegd en hij schaamde zich hiervoor. Anderen gaven aan afgehaakt te zijn bij alles; na verandering op verandering is het wel een keer klaar. Ook was er onderliggende weerstand van mensen die het gevoel hadden dat er top-down dingen bedacht worden door mensen die niet weten wat hun vak in de praktijk inhoudt en geen idee hebben hoe hun dagelijkse leven eruitziet. In dit geval is voor elke oorzaak of barrière een passende oplossing of interventie gevonden. Door aanpassingen in het systeem, door mensen bij elkaar te brengen en van elkaar te laten leren, door het nut en de noodzaak opnieuw en met ander taalgebruik te communiceren. Natuurlijk is alles hiermee niet van de ene op de andere dag opgelost, maar het was duidelijk dat er wel wat gebeurde. Voor veel mensen is het domweg al prettig om eindelijk gezien en gehoord te worden. Het uitvoeren van een empathieonderzoek waarbij je het contact aangaat, kan daarom al een interventie op zich zijn.” Kennismanagement “De hype van de eerstegeneratiekennismanagement in de jaren ’90, met de ‘stock-benadering’ om zoveel mogelijk expliciete kennis/informatie te verzamelen en op te slaan, is inderdaad al lange tijd uit de gratie. Ik kan me goed voorstellen dat dit wordt gezien als een trend uit de nineties en dat ook niet iedereen hier een positieve associatie bij heeft. Een van de problemen was dat de ICT destijds nog niet ver genoeg ontwikkeld was, met als gevolg dat mensen van alles moesten opslaan in slecht functionerende, falende en gebruiksonvriendelijke systemen. Inmiddels zijn we een heel eind verder en de ontwikkelingen van de laatste jaren hebben geleid tot veel veranderingen in de manier waarop kennismanagement in de praktijk wordt toegepast. Met de huidige technologie is het mogelijk om interne en externe kennisstromen sneller en flexibeler te organiseren. Kennis kan steeds sneller verspreid worden en in de virtuele organisaties zijn kennisprocessen veel minder afhankelijk van tijd en plaats dan in de traditionele organisaties. Er wordt nu misschien wel meer op kennis gestuurd dan ooit. Mensen en organisaties doen meer met kennismanagement dan ze denken. Ze noemen het alleen anders. Waar kennis en informatie het succes bepalen, ontkom je er niet aan. Het is een van de belangrijkste en kwetsbaarste assets en het sturen op kennis is dus zeker niet achterhaald. Integendeel. Essentieel zelfs om kwaliteit te verhogen, te innoveren, om sneller, effectiever, flexibeler en vooral ook plezieriger (samen) te werken. Hoewel de term kennismanagement op dit moment weer behoorlijk populair lijkt te zijn, heb ik er bewust voor gekozen om de term kennismanagement zo min mogelijk te gebruiken en ga ik liever uit van ‘Factor K’ als begrip. Ook om bestaande associaties bij de term ‘kennismanagement’ meer los te kunnen laten. ‘Factor K’ is de overkoepelende term voor alle systemen, activiteiten en instrumenten die erop gericht zijn om de informatievoorziening en de kennisorganisatie duurzaam te verbeteren.” Nieuwe generatie “De invloed op kennisorganisaties is denk ik meer afhankelijk van de organisatie zelf dan sec de leeftijdsopbouw. De cultuur, structuur, de grootte, de managementstijl, de mate waarin mensen mogen (mee)beslissen; dat soort factoren hebben net zo veel, zo niet meer, invloed als de leeftijd. Ik denk dat het voor de korte termijn bij de samenwerking tussen generaties vooral gaat om inlevingsvermogen en begrip voor elkaar; zien en snappen dat er verschillen zijn in hoe we tegen kennis en informatie aankijken. Op de langere termijn denk ik dat het leren omgaan met (nieuwe) technologie en het delen van informatie en kennis wellicht gemakkelijker zal gaan, omdat de nieuwere generaties hiermee zijn opgegroeid. Maar dit wil niet zeggen dat verandering per definitie veel gemakkelijker zal gaan. De veranderingen in ons informatietijdperk gaan zo snel dat je nooit kunt voorspellen wat er gaat gebeuren en we altijd voorbereid moeten zijn op het snel en adequaat kunnen reageren op veranderende gebeurtenissen. ‘Shift happens’, en wat voor vraagstukken dat voor de nieuwe generatie met zich mee zal brengen, is niet te voorspellen.” Lessons learned “Het is niet zozeer dé belangrijkste, maar voor mij is dit inzicht van grote waarde geweest. We zijn geneigd om te communiceren vanuit het ‘wat’ (we gaan dingen anders doen en dit is wat er gaat gebeuren: er komt een nieuw systeem, hier is een nieuwe tool, dit is de nieuwe werkwijze), maar de kans is groot dat mensen hier niet mee in beweging komen. Communicatie draait om het maken van verbinding tussen jou en de toehoorder en het bouwen van een brug tussen wat jij wil vertellen en wat zij willen horen. Een belangrijke les die ik heb geleerd is: ‘Niet vertellen wat je doet of aanbiedt, maar wat de ander eraan heeft.’ ”
marijke.groeneveld@springprofessionals.nl, Marijke van den Bogaard-Groeneveld is redactielid van Od. |
4 juni 2018
![image for Factor K – How to Make Knowledge Work image]()
