Tekst Danae Bodewes
De belangrijkste resources van kenniswerkers zijn hun denken en informatie. Om die optimaal te kunnen benutten voor probleemvinding en -oplossing moeten ze breinfit zijn, zich veilig voelen, ruimte krijgen en zich uitgedaagd voelen om zichzelf te laten zien, horen en ontwikkelen. Deze ruimte is op dit moment te beperkt aanwezig en vraagt om 1) een vrije(re) stroom van informatie, gedachten, vragen, meningen en ideeën en 2) het afscheid nemen van structuren, culturen en technologieën die deze vrije informatiestroom in de weg staan.
Hoe kunnen kenniswerkers en organisaties zich staande houden in de tsunami van kennis en continue verandering? Daarin spelen onderbelichte skills een rol, zoals digitale fitheid, sensemaking, sensebreaking en nieuwsgierigheidsmanagement. Deze vier skills dragen samen bij aan de zelfsturing en de kwaliteit van probleemvinding en -oplossingen en daarmee de wendbaarheid en “overlevingskansen” van kenniswerkers en organisaties. In dit interview kijken gasthoofdredacteur Martijn Aslander en strategisch adviseur Annedien Hoen naar de urgentie voor de nieuwe werk-werkelijkheid, hoe deze werk-werkelijkheid eruit zou kunnen zien, wat dit in de weg staat en wat nodig is om deze obstakels te doorbreken. Beiden zijn verwoede kennisverzamelaars, kijken voorbij de horizon en duiden ieder op hun eigen manier wat de ontwikkelingen en uitdagingen in de maatschappij kunnen betekenen voor het individu en organisaties.
Digitaal werkgereedschap
De nieuwe werk-werkelijkheid dringt zich nu nog harder aan ons op en vraagt om veranderingen, aldus Aslander. ‘In het gesprek over informatiemanagement en werk mis ik basisdingen zoals bioritme, slaap en hoe we überhaupt naar de wereld van werk en de rol van technologie hierin kijken. Voor mij horen deze dingen bij elkaar. Kenniswerk vraagt om het optimaal in kunnen zetten van jouw denkkracht. Het is dus niet zo handig wanneer je je belangrijkste resource: mensen inzet wanneer je het minst aan ze hebt, namelijk in de ochtend. Uit onderzoek blijkt dat 20 procent van de mensen een night owl is. In de nieuwe werk-werkelijk moet nagedacht worden over hoe mensen denken.”Mensen klagen dat ze druk zijn,’ zegt Aslander, ‘en hun hoofd vol zit terwijl ze deze drukte zelf creëren. Computers zijn gebouwd voor repeterende handelingen. Te veel mensen benutten deze functie van de computer niet en doen zelf repeterende handelingen. Hiermee stoppen ze waardevolle, schaarse tijd in dingen die niet nodig zijn. We hebben nieuw digitaal werkgereedschap nodig en bijbehorende skills zoals sociaal kapitaal opbouwen om je informatiepositie te verbeteren. Zonder sociaal kapitaal moet je harder werken om informatie te krijgen. Wanneer je makkelijker bij relevante informatie kan en deze combineert met de kennis en wijsheid van anderen, kom je sneller tot creatieve en passende oplossingen.’
Verandersymmetrie
Wat zijn de belangrijkste belemmeringen die de nieuwe werk-werkelijkheid in de weg staan? Hoen: ‘Er is een disbalans tussen het veranderpotentieel van de interne en externe omgeving. De externe omgeving verandert meer of sneller dan wat het individu aankan of toe bereid is. Dat is verwarrend en dan krijg je de fight-flight-freeze-respons op individueel, maar ook op organisatie- of landniveau. Het veranderpotentieel van een individu kan ook groter zijn dan dat van de organisatie. Organisaties kunnen dit als een bedreiging ervaren en houden zo veranderingen tegen. Het bereiken van verandersymmetrie vinden veel organisaties superlastig.’ Kenniswerkers moeten zelf ook aan de slag, zegt Hoen. ‘Mensen moeten minder luie denkers worden, minder consumptief en meer bereid om nieuwe dingen te leren. Ze zijn te ongeduldig in hun leerproces. Ze geven op wanneer het moeilijk wordt, terwijl daar juist de waarde van het leerproces ligt. Mensen moeten uitgedaagd worden om geduldiger te zijn en meer kritisch te denken. Dit vraagt naast de snelheid en dynamiek ook om rust en ruimte om afstand te nemen en na te kunnen denken over meer complexe dingen.’
Weerstand
Er zijn nog drie belangrijke bottlenecks, aldus Aslander. ‘Dat zijn de organisatiestructuur, organisatiecultuur en de technologie die we gebruiken. De manier waarop wij informatie verwerken, bewaren en delen binnen en tussen organisaties is gebaseerd op hoe we in de jaren 70 informatie deelden op papier. Dit maakt het onmogelijk om kennis snel te synthetiseren en delen met anderen. Er is behoefte aan nieuw werkgereedschap dat in staat is om informatie binnen seconden op te slaan, doorzoeken, filteren, ordenen, herordenen, meta-dateren en delen. Het toepassen van nieuwe tooling en nieuwe houdingen creëert een feedbackloop en transparantie. Dit roept weerstand op. Informatie gaat op een andere manier door organisaties lopen waardoor mensen door de mand vallen of het bestaansrecht van hun functie in gevaar komt. Hoen: ‘CEO’s die zeggen behoefte te hebben aan medewerkers met 21st Century Skills als creativiteit en critical thinking beseffen zich maar al te goed: we are fucked. We zijn niet op deze manier opgeleid en de organisatiestructuur en -cultuur faciliteren deze skills niet. Je kan eerder een push back verwachten.’
Eigen groei
Wat is ervoor nodig om deze obstakels te doorbreken? Als eerste digitale fitheid. Aslander: ‘Mijn gut feelingzegt dat we onze houding en digitale werkgereedschap moeten afstemmen op de manier waarop ons brein en kennis. Dus hoe vergaar je kennis, hoe sla je het op en hoe deel je het. It’s hard to make a difference, when you can’t find your keys.”Digitale fitheid is opgebouwd uit vijf elementen: 1) digitaal bewustzijn: snappen wat de netwerk- en informatiesamenleving is; zoals de netwerkdynamiek en de effecten hiervan. Dit is de veranderende context waarin je opereert. 2) digitale hygiëne: basisinformatie rondom beveiliging, back ups en paswoorden 3) digitale vaardigheden: het onder de knie krijgen en je blijven verdiepen in je digitale werkgereedschap. 4) persoonlijk kennismanagement; het borgen en toegankelijk houden van kennis zodat je het snel kan terugvinden 5) persoonlijke ontwikkeling en groei aan de hand van technologie; dat kan journaling zijn of tracking van je eigen ontwikkeling en groei.’Het tweede is sensemaking.
Hoen: ‘Dat is betekenis geven aan iets waarvan nog geen eenduidig beeld is, omdat het nieuw is. Met sense making voeg je de individuele verhalen samen tot een algemeen plausibel verhaal over wat er gebeurt. Je vraagt je af wat dit verhaal betekent om hier vervolgens een handelingsperspectief op te baseren. Je oplossing is zo goed als jouw staat van zijn (state). Dat is het uitgangspunt van waaruit je oplossingen gaat genereren. Een probleem enkel met je ratio “aanvallen” leidt niet tot de beste probleem vinding en oplossing. Je kan problemen beter duiden en oplossen wanneer je gefocust bent en ruimte hebt voor contemplatie en het tot rust brengen van je fysiologie.’Sensemaking alleen is niet genoeg, waarschuwt ze. ‘Sensebreaking is stoppen met hoe je sensemaking tot nu toe deed. Hiervoor is het van belang een denkslag te maken. Je begint hiermee door jezelf regelmatig af te vragen: baseer ik mijn beslissing op een oude overtuiging?’
Ook nieuwsgierigheid is van belang. Dat helpt je om te gaan met onzekerheid en je aan te passen aan een veranderende omgeving. Nieuwsgierigheid wordt ook wel omschreven als een overlevingsmechanisme. Het zorgt ervoor dat je alert wordt, beter kan focussen en sneller informatie opneemt en opslaat in je geheugen. Nieuwsgierigheid wordt sterk geprikkeld door alles wat nieuw is. Het zorgt ervoor dat je wilt verkennen en ontdekken wat je met deze nieuwe informatie of ervaring moet of kan doen. Een nieuwsgierig mens is wendbaarder doordat hij sneller, effectiever en met meer plezier nieuwe informatie opneemt en verwerkt.
Nieuw gedrag
Hoe daag je mensen uit tot het ontwikkelen van deze nieuwe skills, vraagt Aslander zich af. Hoen: ‘Je kunt niet zomaar tegen iemand zeggen: leer even dat gedrag aan. Leidinggevenden moeten een structuur neerleggen waarin medewerkers op een veilige manier kunnen oefenen met nieuwe vaardigheden. Mensen moeten zich veilig, maar ook uitgedaagd voelen om te willen veranderen. Als je op de golven meedeint, ben je ook wendbaar, maar dat is niet wat je wilt.’ ‘Je wilt wendbaar en stuurbaar zijn,’ vult Aslander aan. Hoen: ‘Mensen moeten moediger worden. Ik denk dat de meeste mensen zich nu wel geprikkeld en uitgedaagd voelen door de omstandigheden. Ze weten dat ze moeten veranderen om te overleven. Dit zou tot een norm verheven en aangemoedigd moeten worden.’
Niet alleen medewerkers, maar ook organisaties moeten lerend worden. Hoen: ‘Factoren die volgens mij de nieuwe werk-werkelijkheid op een zeer hoog abstractieniveau beïnvloeden zijn complexiteit en emergentie. Complexiteit uit zich in het feit dat er geen pasklare antwoorden en oplossingen meer bestaan. Deze wicked problems zijn niet lineair opgebouwd, maar bestaan uit vele continu bewegende delen, onderlinge kruisverbanden en factoren die onvoorspelbaar zijn. Het zijn ingewikkelde kluwen waarin het niet terug te leiden valt wat oorzaak en gevolg is. Emergentie ontstaat wanneer twee elementen of meer samengevoegd iets nieuws genereren wat de afzonderlijke elementen niet zouden kunnen. Met de toegenomen complexiteit zijn andere dingen emergent en ontstaat emergentie sneller. Dit vergt heel veel van mensen en organisaties op het vlak van hun houding, nieuwsgierigheid, creativiteit en goede research en probleem vinding.’
Nieuwsgierigheidsmanagement
Nieuwsgierigheid is een versneller van talentontwikkeling. Denk maar aan Einstein’s quote: I have no special talents, I am only passionately curious. Nieuwsgierigheid helpt je niet alleen bij het verzamelen van informatie. Nieuwsgierigheid is een basishouding die bijdraagt aan onder andere intrinsieke motivatie, zelfgestuurd leren, creatief en kritisch denken en handelen, probleemoplossend vermogen, (zelf)leiderschap en samenwerken. De meeste mensen weten niet welke interne en externe factoren hun nieuwsgierigheid aanwakkeren en dempen. Ben je je hier wel van bewust dan heb je meer controle over de energie en sturende kracht die vrijkomt wanneer je nieuwsgierig in het leven staat. Voorwaarde is dat mensen de ruimte krijgen om de kracht van hun nieuwsgierig te ontdekken, ontwikkelen en benutten. Aslander: ‘En zo komen we weer uit bij digitale fitheid die je in staat stelt om tijd te besparen en deze tijd in te benutten voor persoonlijke groei door sensemaking, sensebreaking en nieuwsgierigheidsmanagement.’
