De ontwikkeling van DIV - Vakblad Od I Overheidsdocumentatie

Ben Jonkeren

De omslag naar digitaal werken is voor de inrichting van de documentaire informatievoorziening (DIV) niet zonder gevolgen. Functie, taken, manier van werken, positie, rol en dienstverlening van DIV veranderen. DIV zit niet langer aan de achterkant, maar aan de voorkant van processen en zal hiermee in toenemende mate verweven raken. Zaakgericht werken en digitale dienstverlening voor externe klanten: ook hier wordt van DIV een bijdrage verwacht. Het worden voor DIV interessante tijden.

Opleiden moet
Voor ontwikkeling en opleiding is inzicht in nieuwe kennisgebieden en het verder ontwikkelen van vaardigheden noodzakelijk:

Voor digitaal werken leggen organisaties een fundament met onder andere een DMS. Werking en functionele inrichting van het DMS is een DIV-taak. Speciale aandacht heeft het inregelen van digitale archivering met recordsmanagement. Hier dienen zich belangrijke bouwstenen van de vernieuwde DIV-functie aan: de DIV’er als opleider, functioneel beheerder, gebruikersondersteuner en adviseur.
Uitrol van een DMS is voor gebruikers nooit een geïsoleerde aangelegenheid. Digitaal werken met een DMS kan moeilijk los gezien worden van de andere systemen (filesysteem, backofficesystemen, mailsysteem et cetera), waarvan medewerkers in de uitvoering van hun dagelijkse werk gebruik maken. Voor hen geldt het uitgangspunt van de juiste informatie, op het juiste moment en op de juiste plek. Dit kan alleen worden bereikt met een integrale benadering over alle relevante informatiesystemen heen. De DIV’er treedt hier op als adviseur en levert samen met anderen een bijdrage aan de ontwikkeling van het informatiemanagement van de organisatie. Ook beleidsmatig en waar het de visieontwikkeling betreft. Om deze reden zullen DIV en ICT uiteindelijk, ook organisatorisch, fuseren.
Voor de DIV’er wordt het ontwikkelen van een echte klantrelatie (nog) belangrijker. Immers, alleen in voortdurende samenspraak met de procesverantwoordelijken kan de noodzakelijke aansluiting van DIV op de digitale bedrijfsprocessen goed worden geregeld. Professionele gespreksvoering is daarom voor elke DIV-medewerker een must. Deze vaardigheid dient met kracht te worden ontwikkeld.
De rol van DIV is in veel overheidsorganisaties verregaand gemarginaliseerd. Terecht wil DIV in de omslag naar digitalisering weer serieus genomen worden. Groei in taakvolwassenheid is daarvoor nodig. Hiermee wordt bedoeld:
- een zelfbewuste houding, weg uit het Calimero-gedrag en bereid tot het nemen van verantwoordelijkheid;
- proactief opereren, zelfvertrouwen uitstralen, in de eigen kracht gaan staan;
- zelfstandig optreden;
- klantgerichtheid;
- op zoek naar samenwerking, onderling en met de (interne) klant;
- elkaar stimuleren en durven aanspreken, als het moet ook kritisch; weten en uitspreken wat je van elkaar mag verwachten.

Er is dus heel wat in beweging en de uitdaging voor DIV is formidabel. To be or not to be, that’s the question voor DIV. En er is geen tijd te verliezen.

De praktijk is weerbarstig
Met opleiden alleen ben je er niet. Er is meer nodig. Wat kom je onderweg allemaal tegen. Ontwikkelen gaat niet zonder visie en aanpak. Die komen dus eerst. Zonder visie waar je als organisatie met de omslag naar digitaal werken naar toe wilt, wat je ermee wilt bereiken en wanneer je dat wilt hebben gerealiseerd is opleiden een slag in de lucht. Met de visie in de hand kan de DIV-afdeling met een concrete aanpak voor opleidingen de gap overbruggen tussen waar de afdeling nu staat en waar ze zou moeten staan om de visie mee te helpen realiseren. Voor de DIV-medewerkers volgt daarop een individuele benadering waarbij de volgende vragen centraal staan:

Wat betekent de omslag voor mij persoonlijk, welke keuze wil ik maken?
Wil ik die verandering wel en zo niet waarom niet; waar zit eventueel de weerstand of angst?
Wil ik die verandering wel en zo ja wat zijn dan de mogelijkheden; what’s in for me als DIV-medewerker nieuwe stijl?
Als ik niet kan, wat moet ik dan doen om de nodige kennis en ervaring op te doen, bijvoorbeeld door het volgen van opleidingen? Of moet ik misschien wel iets anders gaan doen?

Met de beantwoording van deze vragen vormt zich een concreet beeld van elke individuele DIV-medewerker. Van wie mee wil en kan, wie mee wil en (nog) niet kan en van wie niet mee wil en ook niet kan. Een assessment kan helpen om dit beeld nog scherper te maken. Het geheel wordt, voor diegene die mee wil en kan, voorzien van aanbevelingen op het gebied van opleidingen. Hier is dus sprake van maatwerk.
Zoals gezegd, niet elke DIV-medewerker zal de omslag naar digitaal werken kunnen meemaken. Daar is al veel over gesproken en geschreven en gemiddeld genomen is het beeld niet positief. De ervaring leert dat het niet kunnen/willen lang niet altijd leeftijd gerelateerd is. De ervaring leert ook dat de omslag naar digitaal werken niet in een handomdraai kan worden gerealiseerd, maar tijd kost. Ambities of niet, de realiteit in veel overheidsorganisaties is vaak nog alles behalve digitaal en waar de omslag naar digitaal werken is gemaakt zijn de ervaringen nog pril. Blijkbaar gaan deze veranderprocessen minder snel dan we denken of wel eens zouden willen. Het is taaie kost, maar dat heeft ook een voordeel. De DIV-medewerkers krijgen tijd voor ontwikkeling. Hoewel het zaak is om de lat hoog te leggen zullen meer DIV’ers in dit proces kunnen slagen dan wel eens wordt aangenomen.
Het aanleren van kennis en vaardigheden is één ding, het in de praktijk toepassen is iets anders en vaak ingewikkelder. Dat kost tijd en het gebeurt niet vanzelf. Het management heeft hier uiteraard een taak. Een coach kan het management daarin ondersteunen. Een coach begeleidt medewerkers in het daadwerkelijk toepassen van de nieuwe kennis en vaardigheden op de werkplek. Dit coachen gebeurt vanuit een aantal uitgangspunten:

Verduidelijk voortdurend de boodschap van de verandering en maak deze onomkeerbaar; er is geen alternatief, laat staan een weg terug (visie).
Plaats de interne klant voortdurend centraal; zonder klant heeft DIV geen bestaansrecht.
Plaats de DIV-medewerker als mens centraal in het veranderingsproces. Geef aandacht en zorg voor een klimaat waarin mogelijkheden voor ontplooiing, maar ook zorgen, onzekerheden en weerstand bespreekbaar, kunnen worden gemaakt.

De coach kan ook samen met het management de taak op zich nemen om DIV’ers die niet willen en/of niet kunnen te begeleiden naar ander werk.

Integrale benadering
Een veel gehoorde uitspraak is dat als gevolg van de digitalisering de DIV-functie op afstand kan worden gezet (buiten de organisatie, als een vorm van outsourcing). Dit is een ernstige misvatting. Het omgekeerde is nodig. Voor succesvolle digitalisering vormt een integrale benadering van (documentaire) informatievoorziening met de primaire en ondersteunende bedrijfsprocessen de basis. DIV en de organisatie hebben hier elkaar nodig, moeten nauw samenwerken en zo dicht mogelijk op elkaar worden georganiseerd. Dat is een voorwaarde om de in het vooruitzicht gestelde efficiencyvoordelen te kunnen realiseren en om de externe klanten van de organisatie beter te kunnen bedienen. Het zal duidelijk zijn dat de keuze die de organisatie hier maakt voor de ontwikkeling van DIV van fundamentele betekenis is.
De neiging bestaat om de ontwikkeling rondom de digitale DIV te snel te willen vertalen in organisatorische constructies en beschrijving van functies. Het motief daarbij is vaak de duidelijkheid voor de medewerkers. Het is beter om dat niet te doen. Wie hier te snel wil, loopt een grote kans er later last van te krijgen. De geboden duidelijkheid blijkt dan al snel een schijnduidelijkheid te zijn, met alle vervelende gevolgen van dien. Beschouw de nieuwe functie(s) (aantal en niveaus van de functie) en organisatorische vormgeving van DIV als het sluitstuk van het proces van digitalisering en zeker niet als het begin ervan. Met andere woorden, geef de ontwikkeling een kans. De DIV’ers en de organisatie zullen je er uiteindelijk dankbaar voor zijn.

ben.jonkeren@dino4.nl, Ben Jonkeren is partner/eigenaar van Dino4.