1 september 2009

Column: Wie moet er hier veranderen?

image for Column: Wie moet er hier veranderen? image

‘Een beter milieu begint bij jezelf’. Daar krijg ik altijd een wat moedeloos gevoel van. Ik in m’n eentje… en als er dan verder niemand wat aan doet? Ik merk er ook nooit direct iets van als ik iets goeds doe voor het milieu.

‘Een beter milieu begint bij jezelf’. Daar krijg ik altijd een wat moedeloos gevoel van. Ik in m’n eentje… en als er dan verder niemand wat aan doet? Ik merk er ook nooit direct iets van als ik iets goeds doe voor het milieu.

‘Een betere organisatie begint bij jezelf’. Kijk, dáár kan ik wel iets mee. Daar zou iedereen in een organisatie eens wat vaker op moeten letten. Maar vooral ook managers! Die hoor ik vaak zeggen: “Ze moeten echt veranderen”, als het over medewerkers gaat. Vanuit mijn rol als interim- en verandermanager of coach denk ik dan: “Wie moet er hier eerst veranderen?”

Als manager weet je (als het goed is) waar je organisatie voor staat. Ook weet je (als het goed is) wat goed gaat en wat min der. Dus weet je ook welke verandering je wilt gaan realiseren. Je hebt dus een doel en een plan om dat te gaan bereiken. En hoe bereik je dat doel? Juist, met mensen. En wat is het probleem met mensen? Ze doen niet altijd precies wat je hoopt dat ze doen. Ook als ze zeggen dat ze je begrijpen, geeft ieder een er nog zijn eigen stukje invulling aan. Vaak niet bewust, maar het gebeurt wel. Als manager ben je ervoor om mensen zodanig te begeleiden en te sturen, dat ze met enthousiasme en betrokkenheid doen wat nodig is om het doel van de organisatie te bereiken.

Als manager kun je dus wel roepen dat ‘ze’ moeten veranderen, maar dat begint dan bij jezelf! Als je wilt dat ‘ze’ veranderen, dan moet je vanaf nu gaan denken wat jíj vanuit jouw rol als manager vanaf nú gaat doen om dát te bereiken. Aanspreken op gedrag, uitleggen waar je naar toe wilt en wat je (zo concreet mogelijk) verwacht van je medewerkers. Maar ook begrip heb ben voor de persoon van de medewerker en op zoek gaan naar wat diegene belemmert om het gewenste gedrag in te zetten. Situationeel leiding geven dus.

‘DIV’ers moeten klantgerichter werken’ is er zo eentje uit de dagelijkse praktijk die ik nog wel eens tegenkom.
“Ik verwacht gewoon van mijn medewerkers dat ze goed aan sluiten bij wat de klant wil en een goede indruk achterlaten”, vertelde een DIV-manager me in een gesprek over competentieontwikkeling. “Maar weet je dan wat ze daarin moeilijk vinden?”, vroeg ik. “Volgens mij vinden ze het spannend om het gesprek aan te gaan. Dat moeten ze dus maar veel gaan doen. Dan wordt het vanzelf minder eng”, was het antwoord.

Volgens mij werkt dat zo nou juist niet! Hij zag de kern van het probleem misschien wel (angst), maar de oplossing gaat niet werken. Je weet niet waarom mensen het spannend vinden. Dat is voor iedereen weer anders! Welke persoonlijke belemmeringen zijn er die effectief gedrag in de weg staan? Dat is juist het punt waarbij je je medewerker als manager moet helpen. Wat vindt iemand spannend in de omgang met mensen en hoe komt dat? Wat maakt hem of haar onzeker in een gesprek? Wat zou je kunnen doen om daarin verandering te brengen? Dán heb je een ander gesprek tussen manager en medewerker.

Ander gedrag bij een ander begint bij goed management.

informatie@need2change.nl

Michiel Rijneke is directeur van need2change bv.