, 4 juni 2018

Kwaliteitszorg – De overtreffende trap van compliance

image for Kwaliteitszorg – De overtreffende trap van compliance image Achtergrond
In dit eerste artikel over kwaliteitszorg wordt op meer theoretische wijze ingegaan op kwaliteitszorg in relatie tot informatiebeheer. In een vervolgartikel zal voor enkele gemeenten (Haarlem, Alphen aan de Rijn en Vlaardingen) meer concreet uitgewerkt worden hoe je kwaliteit in de praktijk toepast.

In dit eerste artikel over kwaliteitszorg wordt op meer theoretische wijze ingegaan op kwaliteitszorg in relatie tot informatiebeheer. In een vervolgartikel zal voor enkele gemeenten (Haarlem, Alphen aan de Rijn en Vlaardingen) meer concreet uitgewerkt worden hoe je kwaliteit in de praktijk toepast. Dit artikel verschijnt in Od 6. 

Een keer per jaar onderzoekt de toezichthouder of de decentrale overheid voldoet aan tal van normen, wetten, regels en richtlijnen. Oftewel: de toezichthouder controleert de compliancy.

Compliancy
De toezichthouder controleert compliancy over het algemeen door middel van een jaarlijkse audit. Denk aan de accountant die de jaarrekening op rechtmatigheid komt controleren of de archiefinspecteur die toezicht houdt op de uitvoering van de Archiefwet en regelgeving. De decentrale overheid verzamelt bewijsmateriaal om aan te tonen dat zij compliant is.
Na de controle geeft de toezichthouder een beoordeling en benoemt aandachtsgebieden. Een jaar later probeert de decentrale overheid zo goed mogelijk verbeteringen te organiseren op de aanbevelingen en begint het circus weer opnieuw. Maar met een goed ingericht kwaliteitssysteem kan de compliancy op ieder moment worden aangetoond en kan de voortgang van de verbeteringen altijd worden vastgesteld.

Normenstelsels
Toch is het natuurlijk wel fijn om een richtlijn te hebben om te zorgen voor monitoring en sturing. De normenstelsels BIG, CIP en KIDO bieden die richtlijn. Maar vaak worden de normen gezien als vaststaande eisen waaraan de decentrale overheid moet voldoen. Dit komt omdat die voor de toezichthouder wel degelijk eisen zijn. Hoe je als decentrale overheid aan die eisen moet voldoen, staat echter niet omschreven in de normenstelsels.

De normenstelsels bieden wel kaders om invulling te geven aan het ‘hoe’. Kaders voor wat er op strategisch niveau geregeld moet zijn. Kaders voor wat er verwacht mag worden van de organisatorische aspecten als: ‘Welke functionarissen spelen een rol en welke verantwoordelijkheden hebben zij’ en vooral: ‘Hoe waarborgen we dat de activiteiten en beheerinstrumentaria de gewenste output leveren?’. En tot slot bieden de stelsels kaders voor de uitvoering: ‘Hoe zijn de processen en activiteiten op operationeel ingericht en hoe moeten zij ingericht worden?’.
De normenstelsels BIG, CIP en KIDO moeten in samenhang worden bezien, maar hebben vaak dubbelingen en tegenstrijdige eisen. Bovendien zijn de eisen vaak niet echt smart (specifiek, meetbaar, acceptabel realistisch en tijdgebonden) gemaakt. Ze zijn niet toekenbaar en niet procesgebonden. Logisch omdat elke organisatie nu eenmaal uniek is.
Om inhoud te geven aan een goed kwaliteitssysteem moeten de normenstelsels vertaald worden naar doelstellingen (controls) die zijn toegesneden op de eigen organisatie. Aan de doelstellingen moeten dan maatregelen gehangen worden.

Het geheel aan maatregelen waarmee de organisatie op systematische wijze de kwaliteit van de producten en diensten in brede zin bepaalt, bewaakt en verbetert, is de basis van kwaliteitsmanagement.
Kwaliteitsmanagement gaat over inzicht hebben in de bedrijfsvoering. Afspraken, verantwoordelijkheden, procedures, kaders en processen. Zodra alle normen langs deze bedrijfsvoeringsprocessen zijn gelegd en de eisen smart gemaakt zijn, kun je de wettelijke verplichtingen toetsen en een reconstructie en onderzoek mogelijk te maken.

De allereerste stap voor het opzetten van een kwaliteitssysteem is dan ook de doelen te bepalen vanuit de normenstelsels. Uitgangspunt hierbij is een betere bedrijfsvoering. Zodra de doelen bepaald zijn, definieer je de maatregelen om smart te kunnen toetsen hoe je organisatie ervoor staat ten aanzien van de genoemde normen. Aangezien kwaliteitsmanagement beoogt de kwaliteit te verbeteren is monitoring en sturing het startpunt. Zo kan er gericht gewerkt worden aan verbeteracties.
Kwaliteitsdenken verbindt de verschillende bedrijfsonderdelen die output leveren aan het uiteindelijke resultaat: de producten en diensten.

Figuur 1: Kruisverwijzingen
Figuur 1: Kruisverwijzingen (bron: presentatie Gertjan van Heijst, VHIC)

Werkwijze: hoe maak je een kwaliteitssysteem operationeel
Een goed kwaliteitssysteem bestaat uit een uitgebreide set van samenhangende onderdelen die de bedrijfsprocessen rond het implementeren, controleren en managen van normenkaders ondersteunt. Het is efficiënt om bij het definiëren van de doelstellingen een kruisverwijzing te maken naar een ander normenstelsel en er vervolgens maatregelen aan te hangen voor de compliancy.

De elementen die worden ingezet zijn:

  • registratie van normenstelsels,
  • registratie van controls (doelstellingen), 
  • registratie van maatregelen (eisen), 
  • zelfevaluatie als klus uitvoeren (drie taken):
    1 status van maatregel in opzet, bestaan en werking (ist),
    2 plan van aanpak (leidt tot soll),
    3 toetsen resultaat plan van aanpak (nieuwe status van maatregel), 
  • registratie van toepassingsgebieden (processen en/ applicaties). 

Voor het bijhouden van de volwassenheid van een maatregel wordt gebruik gemaakt van een volwassenheidsmodel, ook wel CMM (Capability Maturity Model) genoemd. Vanuit een gekozen toepassingsgebied (proces of applicatie) worden drie facetten van maatregelen onder de loep genomen. Dit zijn: opzet, bestaan en werking.
Bij het facet ‘opzet’ gaat het over de vragen: ‘Is er een ontwerp?’ en ‘Zijn er zaken vastgelegd?’. Bij het facet ‘bestaan’ wordt gekeken of het proces daadwerkelijk gevolgd wordt zoals het staat beschreven. Bij de werking wordt bepaald of de processen werken zoals bedoeld en beschreven.
Aan ieder facet wordt een volwassenheidsniveau toegekend. Er zijn vijf niveaus: initieel (zaken worden niet of informeel vastgelegd), herhaalbaar/beheerst (zaken worden binnen de afdeling vastgelegd), gedefinieerd/vastgesteld (zaken zijn formeel vastgesteld en als standaard aangeduid), beheerst/voorspelbaar (zaken worden conform standaard gedaan, gemeten en bewaakt), geoptimaliseerd (zaken worden impliciet conform standaard uitgevoerd).

Figuur 2: PDAC-cyclus: maatregelen
Figuur 2: PDAC-cyclus: maatregelen

Bijvoorbeeld: er is een procedure die beschrijft hoe documenten moeten worden vernietigd. Stel u ten aanzien van opzet, bestaan en werking dan de volgende vragen:

Opzet

  • Is het document nieuw (= niveau 1, initieel)? 
  • Is het document onlangs herzien (= niveau 2, herhaalbaar/ beheerst)? 
  • Is het formeel vastgesteld en uitgedragen (= niveau 3, gedefinieerd/ vastgesteld). 
  • Wordt het document op gezette tijden herzien, oftewel staat het ergens op de agenda (= niveau 4, beheerst/voorspelbaar? 
  • Wordt het document direct aangepast als de werkwijze verandert (= niveau 5, geoptimaliseerd)? 

Bestaan

  • Werkt iedereen op zijn eigen inzicht (= niveau 1, initieel)? 
  • Is de procedure bij betrokkenen bekend (= niveau 2, herhaalbaar/ beheerst)? 
  • Wordt de procedure gevolgd (= niveau 3, gedefinieerd/ vastgesteld)? 
  • Wordt de gevolgde procedure vastgelegd (rapport) (= niveau 4, beheerst/voorspelbaar)? 
  • Zijn er KPI’s vastgelegd (= niveau 5, geoptimaliseerd)? 

Werking (pas relevant na bestaan niveau 3) 

  • Wordt de procedure gevolgd, zonder toetsing (= niveau 1, initieel)? 
  • Wordt de procedure gevolgd, met beperkte toetsing (= niveau 2, herhaalbaar/beheerst)?
  • Wordt de procedure gevolgd, met volledig toetsing (= niveau 3, gedefinieerd/vastgesteld)? 
  • Worden KPI’s gemeten (= niveau 4, beheerst/voorspelbaar)? 
  • Is kwaliteitsbewaking een integraal onderdeel van proces (= niveau 5, geoptimaliseerd). 

Fasering/werkwijze
Normaliter wordt eerst alleen naar opzet gekeken. Bij voldoende volwassenheid wordt vervolgens naar bestaan gekeken en als dat voldoende volwassen is ook naar de werking.
Combinaties zijn mogelijk omdat er vaak ook maatregelen/ acties worden genomen om naar een hogere volwassenheid te komen. Dat zou kunnen betekenen dat ondanks een initiële score in de opzet toch naar bestaan wordt gekeken (omdat in de tussenliggende tijd bestaan is verbeterd).
Als hierdoor de status van de maatregel (ist) met de eigenaren van het proces is bepaald, maak je gezamenlijk een plan van aanpak (soll) dat leidt tot een verbetering van de maatregel. Alle audits en verbeterplannen worden vastgelegd in het kwaliteitssysteem.
Dit wordt dan weer getoetst binnen een geplande tijd. Hierdoor ontstaat er een continue proces van verbeteringen.

Door deze werkzaamheden planmatig en gestructureerd vorm te geven en deze op de P&C-cyclus in rapportages te presenteren, creëer je een continue proces van borging.
Het voordeel hiervan is tweeledig. Het ondersteunt de afdelingshoofden in het verbeteren van hun producten, diensten en de daaruit voortvloeiende processen. En het helpt ’t management om vanuit die verbeteringen de juiste kaders te stellen. Als alles gestructureerd in een systeem is vastgelegd, kan de organisatie aan externe toezichthouders bewijzen dat zij compliant is, of hieraan werkt.
Het samen werken aan verbeteringen creëert een mate van bewustwording, het verbetert de producten en diensten van de organisatie, en zorgt ervoor dat er toegewerkt wordt naar het voldoen aan de normen, wetten, regels en richtlijnen.

Tot slot
Houd bij het invoeren van een nieuw kwaliteitssysteem rekening met het feit dat je met mensen werkt. Werk samen met ze. Als medewerkers en management zich bewust zijn van de nut en noodzaak van kwaliteitszorg én van het profijt dat ze hiervan hebben, is dat je beste verdediging.
De verscheidenheid van producten en diensten maakt gemeenten kwetsbaar. Breng daarom de risico’s in kaart en definieer maatregelen ter verbetering. Laat de agenda’s niet leiden door de waan van de dag. Organiseer het kwaliteitssysteem planmatig en gestructureerd. Operationaliseer de governance, zodat taken, rollen en verantwoordelijkheden vastliggen.
En bovenal: doe het samen met de organisatie. Als je samen steeds verbeterslagen maakt en vastlegt, dan neem je deze verbeterslagen mee als je innovatieve producten ontwikkelt. Zo breng je je kwaliteit structureel naar een hoger niveau en heb je een optimale bedrijfsvoering.

masimons@haarlem.nl, Michel Simons is senior adviseur informatiebeheer bij de gemeente Haarlem.