22 februari 2012

Leren van elkaar

image for Leren van elkaar image

In 2006 is Tubbergen gestart. De gemeente digitaliseerde de hele papierstroom, waardoor alle documenten en dossiers digitaal beschikbaar zijn en de gemeente haar burgers beter van dienst kan zijn. Het ging niet om het implementeren van een ‘systeem’ maar om een andere manier van werken: de tijd nemen en initiatieven een kans geven. Er is geïnvesteerd met weinig afhakende mensen. Drijvers waren efficiëntere bedrijfsvoering, administratieve lastenverlichting (dertig processen) en het ondernemersloket.

In 2006 is Tubbergen gestart. De gemeente digitaliseerde de hele papierstroom, waardoor alle documenten en dossiers digitaal beschikbaar zijn en de gemeente haar burgers beter van dienst kan zijn. Het ging niet om het implementeren van een ‘systeem’ maar om een andere manier van werken: de tijd nemen en initiatieven een kans geven. Er is geïnvesteerd met weinig afhakende mensen. Drijvers waren efficiëntere bedrijfsvoering, administratieve lastenverlichting (dertig processen) en het ondernemersloket.
Bedrijven zijn met de komst van de Wabo uitgenodigd gebruik te maken van het digitaal loket voor bedrijven en ook de architectenbureaus zijn gestimuleerd. Gemeente Antwoord met een nieuwe website geeft raadsinformatie en besluitvorming. Concept Antwoord voor meer Dienstverlening is een volgende stap: digitalisering van de achterkant vormt hiervoor een goede basis. Zo werden meldingen al gedigitaliseerd.
Er werd voor het digitaliseringstraject geen business-case gemaakt. Wel is er een casestudy (2009) beschikbaar.1 Geld en moeite werden bespaard door processen te standaardiseren op basis van (achteraf) het GEMMA-proces (zie figuur).
De les om een generiek proces te gaan ondersteunen werd getrokken na het kijken bij onder andere de gemeente Enschede. Het generieke proces werd na een tiendaagse opleiding zelf gebouwd met Corsa/CASE en door, vrijwel zonder externen, gebruik te maken van de helpdesk van BCT.
In september 2010 won Tubbergen de Mailprofs Kwaliteitsaward van dat jaar. Gemeentesecretaris Gerard Mensink is trots op het winnen van de Kwaliteitsaward: “Het college van B&W heeft altijd willen investeren in digitalisering van werkprocessen en in voldoende kwaliteit om de taken goed te kunnen verrichten. Dat anderen deze kwaliteit zien en bevestigen, is voor mij het bewijs dat we op de goede weg zitten én met goede mensen.”
Veel organisaties die in Tubbergen komen kijken, zijn enthousiast over het leren van elkaar: “Als overheidsorganisaties meer zouden samenwerken en meer ervaringen zouden delen, zoals Tubbergen doet, dan zou dat veel geld en moeite besparen”, zegt Ronna Gilat van de Politieacademie Apeldoorn. De bezoekers roepen ook anderen op een kijkje te komen nemen: “Tubbergen is een voorbeeldgemeente die een verandering initieert én daadwerkelijk implementeert”, vindt Gerard Altena van het SOD.

Od februari 2012, blz. 18
Stramien voor verstrekken van producten en diensten

Wat zijn de succesfactoren?
Sluitstuk van het digitaliseringproces in Tubbergen is de substitutie. In mei 2011 heeft Tubbergen toestemming gekregen voor het vervangen van papieren documenten door digitale voor inkomende, interne en uitgaande processen; voor zowel het bestuur als de bedrijfsvoering door volledig te werken onder architectuur. Vanaf 1 mei 2011 is het digitale archief leidend voor de hele organisatie. Tubbergen behoort hiermee landelijk tot de koplopers.
Gemeenten en andere organisaties uit het hele land zijn geïnteresseerd in de Tubbergse aanpak. De meeste aandacht gaat uit naar de aanpak van het veranderproces, de visie op processen, de generieke toepassing, het digitale bestuurlijke besluitvormingsproces en de substitutie. Kenmerken van de succesvolle aanpak in Tubbergen zijn het bestuurlijke en het collegiale draagvlak, kritisch zijn op de bedrijfsvoering en het integrale denken.

1 Bestuurlijk draagvlak
Dat het gemeentebestuur digitalisering een warm hart toedraagt, mag blijken uit het feit dat het hele bestuurlijke besluitvormingsproces ook digitaal zaakgericht wordt afgehandeld. Alle actoren in dit proces (van beleidsmedewerker tot burgemeester) werken met een digitale werkvoorraad. Wethouder Tom Vleerbos (digitalisering): “Alle stappen in het bestuurlijke besluitvormingsproces worden digitaal uitgevoerd: routeren, lezen, paraferen, agenderen, publiceren, terugkoppelen en zaakgericht archiveren. Als bestuurder ben ik persoonlijk blij met digitaal werken. Collegeleden hoeven niet te slepen met tassen vol documenten: we kunnen overal gewoon snel en gemakkelijk digitaal bij. Maar ik vind het nog veel belangrijker dat we onze inwoners door deze manier van werken goed van dienst kunnen zijn.” Bezoekers worden gewezen op digitaal werken en de voordelen. Het commitment van de leiding is hierbij hard nodig.
Dat een belangrijke succesfactor bestuurlijk draagvlak is, vinden ook Herman Schulz, gemeente Oldenzaal en Mark Voogd, eigenaar van Mozard (digitaal zaakgericht werken): “Geweldig dat de hele organisatie inclusief het bestuur er op een positieve manier aan meewerkt. Er is veel draagkracht op bestuurlijk niveau: dat draagt bij aan het succes.”

2 Collegiaal draagvlak
De tijd nemen en aandacht geven aan collega’s en hen ruim voorzien van instructie en hulp hebben bijgedragen aan het intern succes. Collega’s willen niet meer terug naar de papieren werkwijze. Vooral oudere collega’s vonden het lastig en hadden meer aandacht nodig. Door die aandacht consequent te geven en maatwerk te leveren ging het heel goed. Een lange adem en ervoor gaan rendeert.
Een medewerker die tijdelijk elders was gedetacheerd vertelt: “Digitaal zaakgericht werken is voor ons nu zo vanzelfsprekend. In het begin mopperden wij wel eens, maar als je dan weer terug moet naar ‘op papier werken’, dan ben ik heel blij met onze digitale werkwijze!”

3 Kritisch op bedrijfsvoering
De gemeente kijkt kritisch naar haar bedrijfsvoering en is voortdurend op zoek naar mogelijkheden om efficiënter te werken. De organisatie heeft digitaal zaakgericht werken inmiddels omarmd. Dat is bereikt door de focus op processen, generieke gemeentebrede workflow met ruime aandacht voor het veranderproces en een adequate ondersteuning van medewerkers.
Een speciaal geformeerd I-team (Informatieteam) werkt aan de gemeentelijke informatiearchitectuur door inzicht/ overzicht te geven van processen, gegevens en applicaties en hun samenhang. Ook heeft het I-team samen met directie en management principes voor bedrijfsvoering geformuleerd. Deze zijn leidend voor de inrichting van de processen.

4 Integraal denken
Tubbergen ziet de gemeentelijke organisatie als één systeem en denkt niet in afdelingen (verticaal), maar in processen (horizontaal) en kijkt goed naar de informatiestromen. De rol in het proces bepaalt immers de behoefte aan informatie. Zo wil bijvoorbeeld de medewerkster van het Klant Contact Centrum (KCC) alle klantgegevens snel zien, wenst de directie degelijke managementinformatie en eist het bestuur snellere doorlooptijden voor de burgers. Deze principes met focus op zakelijke processen werden vastgelegd vanuit de kernbegrippen van het coalitieakkoord.
Tubbergen heeft transparante, generieke processen die inzicht geven in klantzaken. Hiervoor zet ze het DMS (Document Management Systeem) diep in die processen in. De hele organisatie werkt digitaal zaakgericht, van eenvoudige tot complexe processen zoals bestuurlijke besluitvorming en de omgevingsvergunning. In Tubbergen wordt tachtig procent van de vergunningen digitaal ingediend. Alle documenten en dossiers zijn digitaal beschikbaar via het DMS. Tijdens de afhandeling van het proces bouwt elke medewerker zijn digitale zaakdossier op, is statusinfo beschikbaar en worden doorlooptijden bewaakt. Er is één generieke workflow die gemeentebreed flexibel wordt gebruikt.

Een generiek proces
Digitaal zaakgericht werken kenmerkt zich door één workflow voor de behandeling van inkomende en uitgaande brieven. Het eerder geschetste GEMMA-proces is flexibel doordat de behandelaar een zaak afwerkt met alle sjablonen die nodig zijn om deze zaak ook direct af te handelen. Er geldt een 80% generieke inrichting voor alle post. Ook de besluitvorming is generiek ingericht, inclusief de automatische agendering, de mogelijkheid tot raadpleging door middel van een iPad en de verslaglegging. Het derde generieke proces betreft de meldingen en de klantcontacten (terugbelopties e.d. in takenbak Corsa). Het geheel is voorzien van de benodigde sjablonen voor de collega’s en voor digitale ondertekening.

“Digitalisering is een onomkeerbaar proces dat vele voordelen biedt, maar wel herinrichting van processen vergt”, aldus Peter Horsman van de Universiteit van Amsterdam, leerstoelgroep Archief- en Informatiewetenschap. Het succes van Tubbergen ligt dus ook in het werken met generieke processen. Daartoe moet de organisatie bereid zijn. Volgens Johan Hoogewerf van de gemeente Heerhugowaard ligt de kracht van Tubbergen in de eenvoud.

Veranderproces
Tubbergen ontwikkelt en beheert het digitaal zaakgericht werken zelf. Het team Informatievoorziening (INF) – een mix van medewerkers met een SOD- en ICT-achtergrond – begon met de voorbereiding in 2006. Het kreeg hierbij alle ruimte en heeft zelf veel kennis vergaard. Het bereikte resultaat is tot stand gekomen door intensief samen te werken met de organisatie. De moderne INF-medewerker is communicatief vaardig, gericht op samenwerken, proactief en kan procesmatig denken. INF-werkzaamheden zijn geïntegreerd in de primaire processen. De nieuwe manier van werken is bereikt na een veranderproces, waar de tijd voor is genomen. In en over de verandering is op alle niveaus veel gecommuniceerd. De medewerkers hebben tijd en hulp gekregen om zich de nieuwe werkwijze eigen te maken. Alle mogelijke middelen zijn ingezet zoals groeps- en inloopsessies, maar ook individuele begeleiding door een deskundige helpdesk die zeer gewaardeerd wordt. Veranderen doe je immers met en voor elkaar!
Het zorgvuldige veranderproces viel ook de bezoekende organisaties op: “Ik kwam in het bijzonder naar Tubbergen om te horen wat het generieke proces inhield, maar wat uiteindelijk de meeste indruk op me maakte, was de manier waarop het project – of beter: het veranderingsproces – was opgezet: de tijd nemen en aandacht besteden aan (informele) communicatie,” aldus Horsman.

Nieuwsgierig? Kom naar Tubbergen!
“Tubbergen kan een voorbeeld zijn voor andere organisaties vanwege de projectaanpak (veranderingen gaan langzaam) en de opvatting over het integratieproces en documenten,” vindt Horsman. Wilt u meer weten of een bezoek brengen aan Tubbergen? Neem dan contact op met Helma ter Elst.

jmt.ter.elst@tubbergen.nl, Helma ter Elst is Procesmanager gemeente Tubbergen (tel. 0546-628068).
aplat@hermes-am.nl, André Plat is redactielid Od.


1 De casestudy is te downloaden via http://www.promesapublishing.nl/Basis.aspx?Tid=2&Sid=219&Hmi=219&Smi=0