Wanneer de governance rondom een ERPsysteem niet goed is ingeregeld, worden ontwikkelingen niet op elkaar afgestemd en worden kleine maatwerkcomponenten gerealiseerd. Dit leidt niet alleen tot extra initiële ontwikkelkosten, maar heeft ook een behoorlijke impact op de structurele beheerlast van het ERP-systeem.
Wanneer de governance rondom een ERPsysteem niet goed is ingeregeld, worden ontwikkelingen niet op elkaar afgestemd en worden kleine maatwerkcomponenten gerealiseerd. Dit leidt niet alleen tot extra initiële ontwikkelkosten, maar heeft ook een behoorlijke impact op de structurele beheerlast van het ERP-systeem.
De kern van een ERP-pakket
ERP staat voor ‘enterprise rersource planning’ en de naam geeft aan dat het pakket bedoeld is om alle resources binnen het bedrijf te administreren en met elkaar in verband te brengen. Eenmalige invoer en meervoudig gebruik is het credo. In het ERP-systeem zijn de best practices over meerdere processen geïntegreerd tot één werkend systeem. Als voorbeeld: alle autohandelaren hebben een inkoop-, een voorraad- en een verkoopfunctie. Iedere autohandel moet zijn informatievoorziening inrichten om deze processen te koppelen aan de doelstelling van de onderneming. Als we de doelstelling definiëren als het maximaliseren van de winst, dan zijn de subdoelstellingen:
- voor de inkoop: zo laag mogelijk inkopen bij een gegeven kwaliteit;
- voor het voorraadbeheer: zo kort mogelijk op voorraad houden bij handhaving van de kwaliteit; en
- voor de verkoop: zo hoog mogelijk verkopen, bij de gegeven kwaliteit.
Subdoelstellingen staan niet op zichzelf. Als je goedkoop inkoopt, maar de goederen zijn niet te verkopen, dan realiseer je de bedrijfsdoelstelling niet. Er moet dus een informatieverband zijn tussen de deelprocessen. Inkoop moet weten wat goed verkoopt. Verkoop moet weten wat er op voorraad is enzovoorts. Je wilt daarbij gebruik maken van de ervaringen uit het verleden en de gegevens die al eerder zijn getoetst en opgeslagen in eventuele basisregistraties. Een koppeling naar je DMS of een uitbouw als DMS kan daarin zeer behulpzaam zijn. Het ERP-systeem van de autohandelaar zou gebruik kunnen maken van de gegevens van de RDW.
Als er bij verschillende autohandelaren is gekeken naar de processen, het gebruik van informatie en de relaties naar het DMS, dan is daar een best practice per subproces uit te destilleren. Vervolgens worden deze best practices per subproces in een systeem gekoppeld, waardoor een geïntegreerde brancheoplossing ontstaat. Bij deze technische brancheoplossing horen ook standaardwerkinstructies en een procesgang die optimaal is voor de administratie en registratie. Een ERP-systeem gaat ervan uit dat je de best practice-oplossing in de informatievoorziening invoert en werkinstructies en werkprocessen aanpast op deze best practices.
Bijzondere dimensies
Het beheren van een ERP-systeem heeft een aantal bijzondere dimensies die gevolgen kunnen hebben voor de beheerkosten. Een paar van die dimensies wil ik hier belichten. Daarna ga ik in op de governance zelf.
Gedeeld functioneel eigenaarschap
Een ERP-systeem ondersteunt meerdere processen waar verschillende proceseigenaren verantwoordelijk voor zijn. Dat betekent dat er in het beheer een goede afstemmingsystematiek moet zijn om de belangen van de verschillende proceseigenaren te wegen en om beslissingen over het ERP-systeem als geheel op een weloverwogen manier te nemen. Maatwerk en afwijkingen van de standaard moeten worden voorkomen. Eenmaal opgenomen maatwerk lijkt een soort van verworven recht. Projecten om maatwerk uit te faseren vragen een investering voor de realisatie, maar verdienen zich terug in de structurele reductie van de beheerkosten. Bij het ontbreken van een overkoepelende sturing zal er niet snel de neiging zijn de administratieve last van het systeem in zijn geheel te bezien. De focus zal per businessunit op de eigen processen liggen. Een goede overkoepelende governance kan een dergelijk maatwerkreducerend project initiëren en begeleiden.
Systeemaanpassingen versus procesaanpassingen
Een andere bijzondere dimensie is dat in het ERP-systeem niet de functionele wensen van de gebruiker het uitgangspunt zijn, maar de geboden functionele oplossingen in het standaardpakket (dat is immers de best practice). Ook als een nieuwe functie aan de informatievoorziening moet worden toegevoegd. Dat heeft gevolgen voor het beheer. Nieuwe functionaliteiten moeten worden geïmplementeerd met als uitgangspunt een standaardwerkwijze in het systeem en dus met aanpassing van de operationele processen. Goed beleid dient een duidelijk kader te bieden rond de (on)mogelijkheden voor maatwerk in de ERPapplicatie. Door direct bij een behoeftestelling en impactanalyse al rekening te houden met dit uitgangspunt en meer proceskennis en expertise over de standaardmogelijkheden in het ERP-systeem beschikbaar te stellen kan veel tijd worden bespaard. Dat geldt natuurlijk ook ten aanzien van de koppelingen met het DMS. Dat vraagt om investeringen in de governance van het ERP.
Goede overkoepelende sturing
Door de hoge mate van integratie en verbondenheid van verschillende processen kunnen aanpassingen die door de ene proceseigenaar worden voorgesteld, gevolgen hebben voor de procesuitvoering van de andere proceseigenaar. Niet alleen voor het proces, maar ook voor de gegevensopslag en de informatievoorziening uit het systeem en het DMS. De kosten en baten van een dergelijke verandering kunnen dus op verschillende proceseigenaren drukken. Goede overkoepelende sturing, die op concernniveau de belangen weegt en zorgt voor een evenwichtige verdeling van de baten en de lasten, kan een keuze voor suboptimale oplossingen voorkomen.
Goede inrichting van de governance
In het voorgaande heb ik een aantal aspecten van een ERP-systeem genoemd die vragen om een goede inrichting van de governance. Bij een goede inrichting zijn besparingen mogelijk. Maar wat is een goede inrichting en hoeveel beheer is dan nodig? Dat lijken eenvoudige vragen, maar schijn bedriegt. Deze vragen zijn niet zo eenvoudig te beantwoorden. De inschatting van de governance- en beheercapaciteit voor een ERP-systeem is niet zo rechttoe rechtaan als het lijkt. Er zijn geen eenvoudige vuistregels voor de inrichting van het beheer van een ERP-systeem. Twee belangrijke oorzaken zijn daarvoor aan te wijzen. Ten eerste zijn er grote functionele verschillen tussen ERP-systemen en ten tweede is ook de volwassenheid van de organisatie medebepalend voor de omvang van de beheerorganisatie.
Op zich zijn er goede theoretische kaders om het beheer voor systemen op te delen in componenten. Prof. Rik Maes heeft een analysemodel geïntroduceerd dat op het richtend, inrichtend en verrichtend niveau, naar zowel de business (proceseigenaren), de informatievoorzieningorganisatie (ook wel de regieorganisatie genoemd) en de ICT-uitvoeringorganisatie kijkt. Zo ontstaat een negenvlaksmodel waarin de beheertaken kunnen worden ingedeeld en capaciteitinschattingen kunnen worden gemaakt.
 Het negenvlaksmodel |
De aard van het ERP-systeem
Om met het eerste punt – de functionele verschillen tussen ERP-systemen – te beginnen. Een ERP-systeem heeft een standaardinrichting en gaat uit van het aanpassen van de processen op de best practice in het systeem. Het ERP gaat er ook vanuit dat je de noodzakelijke functionaliteiten binnen je organisatie via het ERP-systeem administreert en dat alles in één omgeving operationeel is. In de praktijk is dit vaak anders. ERP-systemen zijn bijna nooit het enige instrument dat binnen de informatievoorziening wordt gebruikt, vaak is er al een belangrijke koppeling naar het DMS om informatie veilig te stellen. Ook zijn via verschillende interfaces koppelingen naar deze andere systemen gemaakt, zodat specifieke behoeften van gebruikers kunnen worden bevredigd. Dit soort elementen vergroten de complexiteit van het systeem maar er zijn meer factoren die van invloed zijn op de benodigde beheercapaciteit, zoals het aantal processen, gebruikers, instances en omgevingen dat wordt ondersteund.
In de praktijk blijkt dat veel parameters per installatie anders zijn ingevuld, waardoor een vergelijking tussen sites wordt bemoeilijkt. Dat maakt het lastig om met standaardvuistregels de omvang van het beheer te bepalen.
De aard van de organisatie
Naast de parameters die gekoppeld zijn aan het ERPsysteem zelf, zijn er ook parameters die gekoppeld zijn aan de organisatie die bepalend zijn voor de noodzakelijke beheercapaciteit. Hierbij kan worden gedacht aan de professionaliteit van het opdrachtgever- en opdrachtnemerschap in de organisatie en de afgesproken service levels. Een internationaal opererende organisatie heeft een breder service window nodig dan een organisatie die uitsluitend op de Nederlandse markt gericht is. Wanneer gebruik wordt gemaakt van vergelijkingen met andere organisaties, zal in het achterhoofd moeten worden gehouden hoe deze elementen tussen systemen en organisaties zich ten opzichte van elkaar verhouden.
Goede governance bespaart geld
Een goede governance kenmerkt zich door duidelijkheid in de kolommen over wie de organisatie op welk niveau en met welk mandaat vertegenwoordigt.
Op strategisch niveau moet er een overleg zijn waarin de organisatiebelangen worden gewogen, er mandaat is om proceseigenaren te compenseren en de kaderstelling wordt aangegeven.
Op tactisch niveau moet vooral de aansturing over duidelijke lijnen gaan. De regieorganisatie is hierin cruciaal. Geen regie betekent vaak dat veel gebruikers (vertegenwoordigers) praten met de uitvoeringorganisatie en dat wijzigingen onvoldoende gecoördineerd en suboptimaal worden doorgevoerd.
Op operationeel niveau heeft men het meeste last van het ontbreken van goede governance. Immers daar doe je het nooit goed als de kaders ontbreken, je elke gebruiker tot vriend moet houden en niemand (overkoepelende) prioriteiten kan stellen en de verantwoordelijkheid voor het systeem als geheel draagt.
Meten en evalueren is de sleutel
Kijkend naar het negenvlaksmodel is de inschatting van de benodigde capaciteit per vlak voor de ERP-governance en het beheer een kwestie van het helder maken van de keuzes die de organisatie zelf heeft gemaakt, of wenst te maken, ten opzicht van de rol en taken binnen de regieorganisatie. Op basis daarvan kan een beeld worden gevormd over de werkwijze en de organisatie. Ondersteunend is het verstandig om met behulp van referentiesites – die op basis van benoemde parameters zo dicht mogelijk in de buurt komen van de inrichting en het gebruik van het ERP-systeem – een vergelijking te maken met de inzet naar capaciteit. Maar de optimale inzet op de verschillende vlakken blijft maatwerk. Het inrichten van een goede werklastmeting en periodieke evaluatie van de werking van het beheer en de governance is noodzakelijk om het beheer te optimaliseren en de kosten te beperken.
N.van.Baarsen@HEC.nl, Drs. N. van Baarsen RE RI is senior adviseur bij Het Expertise Centrum.
