1 maart 2011

Bezuinigen is net toveren

image for Bezuinigen is net toveren image

In dit artikel zijn de ontwikkelingen en trends die zich voordoen in beeld gebracht. Het blijkt dat zich bij deze bezuinigingen zowel positieve als negatieve effecten kunnen hebben. Zijn er bepaalde voorwaarden waaraan moet worden voldaan willen bezuinigingen succesvol zijn? Bezuinigen op DIV is niet zonder risico’s; de werkgroep ging op zoek naar een (tover)formule om daarmee om te gaan.

In dit artikel zijn de ontwikkelingen en trends die zich voordoen in beeld gebracht. Het blijkt dat zich bij deze bezuinigingen zowel positieve als negatieve effecten kunnen hebben. Zijn er bepaalde voorwaarden waaraan moet worden voldaan willen bezuinigingen succesvol zijn? Bezuinigen op DIV is niet zonder risico’s; de werkgroep ging op zoek naar een (tover)formule om daarmee om te gaan.

Ontwikkelingen en trends
Vanuit de huidige praktijk zien we bij overheidsorganisaties een aantal ontwikkelingen en trends. Externen worden niet of veel minder ingehuurd. Eerst wordt gekeken naar interne invulling. In Twente werken een aantal gemeenten samen in een soort regionale arbeidsmarkt. Juist met het doel om kennis vast te houden in de regio. Mobiliteit speelt hierbij ook een grote rol: het doel is dat gemeenten makkelijker gekwalificeerde medewerkers kunnen verwerven. Voor medewerkers is het een kans om andere/bredere kennis te verwerven.
Een tweede ontwikkeling is dat bij vertrek van een medewerker de functie niet meer wordt ingevuld. De taken worden verdeeld of helemaal geschrapt. Verder wordt samenwerking gezocht met andere organisaties waarbij medewerkers van bijvoorbeeld Financiën en/of ICT in één organisatie worden ondergebracht. Eén gemeente brengt zelfs een derde van haar medewerkers onder bij een grote buurgemeente om vervolgens de dienstverlening weer in te huren.
Een derde trend die we zien is het opnieuw bekijken van processen: kan het anders, slimmer, simpeler? Bij de Lean-aanpak staat de klant centraal en wordt er continue naar gestreefd de klanttevredenheid te verhogen. Dit gebeurt door een samenspel tussen medewerkers en leidinggevenden gericht op het wegnemen van verspillingen in een proces.

Effecten in de praktijk
De verschillende manieren van bezuinigingen hebben elk zo hun eigen effecten en die kunnen zowel positief als negatief zijn. Toepassen van de kaasschaaf komt gelukkig steeds minder voor. Afdelingen straffen die hun zaken efficiënt hebben geregeld werkt demotiverend. In die situatie loont de strategie van de onbeweeglijkheid. Door niets te doen worden vacatures later, wanneer er op kritieke punten stapels ontstaan, vanzelf weer ingevuld.
Door het schrappen van taken kan de kwaliteit van de dienstverlening achteruit gaan. Ontwikkelingen op DIV-gebied stokken of worden over een langere periode uitgesmeerd. Mogelijke ambities die er waren gaan in feite de ijskast in. Er ontstaan capaciteitsproblemen op personeelsgebied. In het ergste geval worden ongemotiveerde en niet voldoende gekwalificeerde medewerkers overgeheveld van afdelingen met overcapaciteit naar DIV-afdelingen met ondercapaciteit. Bij de gemeente Rijssen-Holten zijn de kansen en bedreigingen in kaart gebracht. Hierbij is breder gekeken dan DIV alleen omdat de hele organisatie te maken heeft met bezuinigingen. Er wordt ingezet op mobiliteit binnen de gemeentelijke organisatie en dat blijkt voor DIV een kans te zijn. Medewerkers van andere afdelingen krijgen de kans om zich te verdiepen in post-/ archiefwerkzaamheden. Het voordeel voor DIV is dat er extra werk verzet kan worden en/of dat tijdelijk vrijkomende uren snel ingevuld kunnen worden zonder lange (externe) procedures. Plannen om te digitaliseren en een substitutietraject in te gaan leken in eerste instantie vertraging op te lopen. Inmiddels is ook deze bedreiging veranderd in een kans. Er zal juist worden geïnvesteerd in digitalisering en substitutie. Met behulp hiervan zullen processen efficiënter/Lean worden ingericht.

Inzetten van de Lean-methode kan leiden tot besparingen in de formatie tot wel 20%, maar dat gaat zeker niet vanzelf. Wanneer het enige doel bezuinigingen is dan gaat het zeker niet lukken, mensen leveren nu eenmaal niet zelf hun baan in. Wanneer je het goed aanpakt kunnen processen tot wel 80% sneller en efficiënter, en stijgt de tevredenheid zowel extern als intern. Begrijpelijk dat inmiddels tientallen gemeenten hiervoor gaan; maar wat zijn de voorwaarden voor succes?

Voorwaarden voor succes
Bij Lean staan kwaliteit en doorlooptijden voorop en mag het zeker niet alleen gaan om kosten. Alleen inboeken van bezuinigen geeft, zo blijkt in de praktijk, niet de gewenste stimulans om het beter te gaan doen. Kosten kunnen, zoals zo vaak, pas naar beneden na gedane investeringen. Voor gemeenten is dit een nieuwe tak van sport. Opleiding en training van medewerkers zijn nodig om deze sport goed te kunnen beoefenen.
Om processen te kunnen verbeteren zullen ze eerst in kaart gebracht moeten worden. Dat gebeurt met alle bij het proces betrokken medewerkers. Dit maakt de kans het grootst dat ook het nieuwe proces in de praktijk zal worden gevolgd. Een heel belangrijk punt blijkt het eigenaarschap. Het is wezenlijk dat proceseigenaren goed hun rol vervullen. Terugval in de oude van bovenaf aangestuurde afdelingsstructuur is een groot risico. Wanneer de nadruk komt te liggen op het goed laten lopen van processen, waarbij afdelingen de capaciteit en de deskundigheid leveren, is een positief effect dat medewerkers minder werkdruk gaan ervaren. Met meer plezier in het werk kan het voor medewerkers een sport worden om het beter te doen. Duidelijk is dat zowel klanten als medewerkers erbij moeten winnen!

Voorbeeld van Lean-aanpak in Zwolle bij Vergunningen

  • huidig proces in kaart brengen,
  • knelpunten/verbeterpunten benoemen,
  • nieuw proces ontwerpen (inclusief kan-wel en kan-niet punten),
  • bepalen (kortst mogelijke) doorlooptijd en bewerkingstijden per stap van het nieuwe proces,
  • naspelen nieuwe proces en daarna eventueel aanpassen,
  • invoeringsplan/actieplan maken (‘morgen’/ ‘toekomst’),
  • implementeren met behulp van plan.

In Zwolle is met Lean het Drank- en Horecaproces en de aanpak Vergunningen opnieuw ingericht. Door processen als onderdeel van de keten aan te passen worden betere producten in een kortere tijd geleverd.
Voor andere processen zoals bijvoorbeeld de Pakketpost, het Schadeproces en Interne Verhuizingen is gekozen voor een traject met een kortere doorlooptijd. Tijdens vier bijeenkomsten is het hele proces doorgelopen en aangepast.
Wanneer we dan toch moeten investeren: hoe kan dat dan met het hoogste rendement? In onze praktijk blijkt dat het veel doorzettingsvermogen vergt om meer dan 300 gemeentelijke processen in kaart te brengen, te verbeteren, te implementeren en te borgen. Ter illustratie: de huidige stand varieert van 3 tot 30; dus nog zeker 270 te gaan. Het zou mooi zijn om processen niet alleen slimmer te maken maar ook het aantal processen zoals bij de Wabo verder terug te brengen.

Medewerkers kunnen zich dan meer op de inhoud richten en hoeven zich niet de vraag te stellen hoe het proces ook al weer liep. Zeker nu binnenkort grote aantallen medewerkers die ‘alles’ weten, vertrekken, is het van groot belang dat processen vastliggen en zoveel mogelijk geautomatiseerd verlopen. Bedenk wel: aan automatisering gaat standaardisering vooraf; uitzonderingen moeten zoveel mogelijk worden voorkomen.

Daar is dubbele winst te pakken: medewerkers hoeven onnodige ballast niet in hun hoofd op te slaan, hebben meer tijd voor de inhoud en doorlooptijden worden korter.

Omgaan met risico’s
Wat we zien is dat de afgelopen jaren het aantal controles verder is toegenomen. Dit is met name gebeurd om nieuwe risico’s die werden ontdekt beter te kunnen afdekken. Voor de gevolgen voor kosten en doorlooptijden was weinig oog.
Maar hoe erg is het wanneer fouten worden gemaakt? Daarbij speelt de afweging van twee factoren: de kans op fouten en de impact zoals financiële risico’s, imagoschade en de ontbrekende accountantsverklaring. De kans op fouten neemt af wanneer het proces simpeler wordt gemaakt en vervolgens geautomatiseerd. Twee vliegen in één klap, altijd doen dus. Wat we beter niet kunnen doen in het kader van bezuinigingen is minder documenten registreren of minder aandacht schenken aan de kwaliteit. Hier is in Assen dan ook niet voor gekozen. Dat kan namelijk betekenen dat relevante informatie op een later moment niet meer traceerbaar of beschikbaar is. Wellicht herinnert u zich nog het bouwschandaal in 2006 in onze hoofdstad, waarbij een vrachtwagen door het parkeerdek zakte. De inspectierapporten bleken zoek te zijn en harde schijven gewist. De vraag was wie de schade van 25 miljoen moest betalen? Natuurlijk is het risico niet voor alle documenten gelijk. Het is belangrijk om inzichtelijk te maken welke processen echt risicovol zijn. Dat kan door een risicoprofiel te maken en dit in het DSP op te nemen. Hoe hoger het risico, hoe meer kwaliteitscontrole in de informatievoorziening. Accepteer dat er bij de processen, waarbij er een lager risico is vastgesteld, wel eens iets mis kan gaan.
Bij outsourcing van werkzaamheden is in onze praktijk gebleken dat de kwaliteitscontrole een belangrijk onderdeel moet zijn om te garanderen dat werkzaamheden correct worden uitgevoerd. Regel een en ander in een dienstverleningsovereenkomst (DVO) en houd controle op de uitvoering.

Investeren in een toekomstvisie
In het kader van de totstandkoming van de e-overheid moet de informatiestroom van overheden naar gebruikers de komende vijf jaar verder worden gestroomlijnd en ontsloten. Om te komen tot een e-overheid en verdere e-participatie heeft elke organisatie een generiek informatiesysteem nodig. In een nog maar beperkt aantal gemeenten is een ICT-visie ontwikkeld als uitgangspunt om de organisatie in te richten. Aan zo’n integrale visie ligt een eenduidige architectuur van de informatievoorziening ten grondslag. Veranderingen moeten binnen deze architectuur plaatsvinden. Waar we echt vanaf moeten, is software die slechts voor één afdeling goed werkt; het komt erop aan trajecten die lopen te integreren en alles goed op elkaar te laten aansluiten. Zo’n visie is sneller opgeschreven dan uitgevoerd; ook medewerkers moeten er merkbaar voordeel van ondervinden. In Hoorn blijkt dat in combinatie met de introductie van Het Nieuwe Werken met handige hulpmiddelen medewerkers gemotiveerd kunnen worden. De organisatie gaat effectiever en efficiënter werken (vliegwieleffect). Een cultuur van onderling vertrouwen vormt hierbij de basis. Reken erop, en dat zien we ook in andere gemeenten, dat het zeker een jaar duurt voordat het fruit rijp is en de vruchten kunnen worden geplukt.

Figuur 1
Voorbeeld uit de gemeente Hoorn

Ook met een duidelijke toekomstvisie moeten DIV/ICT zich steeds weer bewijzen om investeringen in mensen en techniek voor elkaar te krijgen. Het gesprek loopt echter anders. Het gaat in Hoorn niet over het schrappen van taken maar over het zo efficiënt mogelijk realiseren van de gezamenlijke visie.

In het voorbeeld uit de gemeente Hoorn stijgt in de tijd het ambitieniveau en worden ICT-middelen steeds meer vraaggestuurd ingezet (zie figuur hiernaast).

Een uitgelezen kans
Is er nog geen integrale visie dan blijkt een prima stap om eerst een nulmeting uit te voeren. Het is een uitgelezen kans om gefundeerd aan te geven waar de knelpunten liggen, wat de risico’s zijn en welke acties nodig zijn. Het investeren in en versnellen van digitalisering biedt de kans om zo snel mogelijk van de hybride situatie (papier/ digitaal) af te komen. De digitale situatie vraagt een andere werkwijze en een creatieve blik. Hoe gaan we bijvoorbeeld om met de archivering van sociale media als Hyves, Twitter en LinkedIn?
Projectmatig werken met Prince2 of een andere methode maakt het mogelijk om deze ontwikkelingen op een structurele manier te integreren. Over 20 à 25 jaar bestaat het archief wellicht alleen nog maar via het internet of is ons vakgebied zodanig gewijzigd dat ‘het archief’ een hele andere functie heeft gekregen.
Zie DIV als integraal onderdeel van een keten of proces. Om zinvolle veranderingen te realiseren zal je overleg moeten hebben met je keten-/procespartners. Bezuinigingen kun je zo beter in een breder perspectief zien.

De belangrijkste conclusie van de werkgroep is dat effectiever en efficiënter werken met name kan door samen met partners te zorgen voor een gedragen toekomstvisie en door processen slimmer te maken. Daarbij mag vooral niet worden vergeten om goed samen te werken met de klant die sturing moet geven aan het proces. Ook ten tijde van bezuinigingen blijft investeren in mensen en techniek de toverformule die we kunnen aanbevelen. Het toveren laten we aan uzelf over. We horen graag of het gelukt is.

 

Elsbeth van Haselen, Gemeente Hoorn,
Grietje Grit, Gemeente Assen,
Maria Willems, Gemeente Zwolle,
Jinne Stienstra, Gemeente Rijssen-Holten, en
Fred Schot, Qualitycircle


* De deelnemers aan de Kwaliteitsgroep DIV wisselen ervaringen uit over het gebruik van managementinstrumenten om de kwaliteit van DIV te verbeteren. Ook worden zelf kwaliteitsinstrumenten ontwikkeld en in praktijk gebracht. Deze instrumenten zijn te vinden op de kwaliteitsbank van SOD-Online. Voor nadere informatie en mogelijkheden tot deelname kunt u mailen naar fschot@tiscali.nl.