4 februari 2016

De transformatie naar digitaal

image for De transformatie naar digitaal image

Het vervelende van hypes is dat ze al snel als gemeengoed worden aangemerkt door de leveranciers van hulpmiddelen en systemen. Ze zien nieuwe ontwikkelingen vaak ook als marketingtool om zich te onderscheiden van hun concurrenten. We vergeten dan als professionals in het vakgebied dat ontwikkelingen die voor ons vijf jaar of langer geleden nieuw waren dat nog steeds zullen zijn voor de medewerkers van organisaties die dat eerst nu gaan invoeren.

Het vervelende van hypes is dat ze al snel als gemeengoed worden aangemerkt door de leveranciers van hulpmiddelen en systemen. Ze zien nieuwe ontwikkelingen vaak ook als marketingtool om zich te onderscheiden van hun concurrenten. We vergeten dan als professionals in het vakgebied dat ontwikkelingen die voor ons vijf jaar of langer geleden nieuw waren dat nog steeds zullen zijn voor de medewerkers van organisaties die dat eerst nu gaan invoeren. En vergis je niet, juist in overheidsinstanties worden technologische wijzigingen pas doorgevoerd als het niet anders meer kan of nog iets later, denk maar aan de vele overheidskantoren waar nog steeds met XP als besturingssysteem wordt gewerkt.

De laatste jaren zien we dat vanuit Den Haag hoog wordt ingezet in een poging bestuurlijk Nederland klaar te krijgen voor de 7/24 digitale werkmaatschappij waarin we zijn beland. Gevolg daarvan is een behoorlijk groot aantal nieuwe richtlijnen en handreikingen die ingaan op het digitaal werken, zoals:

  • Digitale duurzaamheid
  • Handreiking Vervanging Archiefbescheiden
  • Handreiking Handboek kwaliteitszorg informatiebeheer

Stuk voor stuk vaak zeer leerzame werken waar veel overheidsorganisaties, zowel op landelijk als op regionaal niveau hun voordeel mee zouden kunnen doen.

Periode van transitie
Waarom is het in de praktijk dan toch zo moeilijk om deze vertaald te krijgen naar het werkveld?

Uit eigen ervaring weten wij dat er op een te abstract niveau wordt gecommuniceerd over veranderprocessen. Te snel wordt de knip gemaakt naar ICTondersteuning, wellicht te snel wordt besloten: “Oh, dat is techniek dus dat is voor afdeling ICT.” Daarnaast wordt er vanuit opdrachtgeverschap vaak veel te simpel gedacht over de haalbaarheid en maakbaarheid van oplossingen. We slagen er zelden in om in jipenjanneketaal de complexiteit aan opdrachtgevers uit te leggen. ICT is een zogenaamde ‘non satisfier’.
We zitten met zijn allen nu nog steeds in een periode van transitie waarin de werkvelden zelf wel al naar elkaar toe zijn gegroeid, maar de mensen uit die werkvelden nog niet. Informatiemanagers zouden een beetje meer moeten weten van de techniek en de ICT’ers zouden iets meer moeten weten van de specifieke eisen die aan informatiemanagement gesteld worden. De oorzaken van het niet lukken van grote ICTprojecten – en het invoeren van Het Nieuwe Werken kun je gerust een groot ICTproject noemen – liggen vaak in onvoldoende begrip van de uitvoerende medewerkers voor de technische eisen die aan een dergelijk traject verbonden zijn. Daardoor ontstaat onvoldoende zicht op de project risico’s en op de consequenties die bepaalde technische keuzes hebben. Maar, en dat maakt het ook meteen zo lastig, het gaat niet alleen maar om techniek, het gaat ook – en eigenlijk vooral – om de mens.
Informatiemanagement is maar een aspect van Het Nieuwe werken, het bestaat naast de ‘B’ van bytes ook uit de ‘B’ van behaviour en de ‘B’ van bricks. Of we het nu over Het Nieuwe Werken hebben of over digitaliseren, de ‘B’ van Behaviour wordt vaak overgeslagen. Een goed Prince2projectplan lijkt voor de meeste organisaties voldoende om van start te gaan, maar meer en meer komen we erachter dat veranderen echt niet zomaar even gedaan is. We kunnen een afgerond projectplan technisch als geslaagd beschouwen, maar uiteindelijk gaat het om de mensen die ermee moeten werken. Dus hoe krijg je die mens nou het best mee.

Veranderen doe je zo… of zo… of zo… offe… ?
Leiderschap en veranderen hebben met elkaar te maken. Twee beroemde veranderaars:

Portret Nelson Mandela              Portret Vladimir Poetin

Twee beroemde leiders en veranderaars. Twee uitersten. We identificeren ons liever met de een dan met de ander, terwijl beiden hun land fundamenteel hebben veranderd. Er is echter een groot verschil hoe zij hun doel bereikt hebben. Dit is samen te vatten in de begrippen macht en gezag.

Macht:

  • Gehoorzaamheid wordt afgedwongen
  • Dominante leider waarbij eigenbelang voorop staat
  • Agressie en angst

Gezag:

  • Dient het volk
  • Volgen is vrijwillig
  • Op basis van respect en waardering

Organisaties bevinden zich ergens tussen deze twee uitersten, tussen Poetin en Mandela. Soms worden organisaties meer op basis van macht aangestuurd en soms meer op basis van gezag. De uitkomst hiervan bepaalt op welke manier verandering kan worden bewerkstelligd.
Gemeenschappelijk kader is dat organisaties voortdurend veranderen. Voorbeeld hiervan is de transformatie naar digitaal werken. Vanuit bedrijfskundig oogpunt raakt digitalisering alle bedrijfsvoeringsprocessen en is dus per definitie een complexe verandering. Meestal begint een opdrachtgever met de vraag een plan van aanpak te maken. Belangrijk is dan dat je samen met je opdrachtgever durft te divergeren.

Instrumenten die verandering helpen realiseren
Goeroes als Kotter, Knoster, De Caluwé hebben zich gebogen over de veranderproblematiek. Zij hanteren het principe dat een organisatie maakbaar is. De verandering is planbaar en mits de juiste stappen in de juiste volgorde worden gezet leidt dit altijd tot succes.
Verandermanagement is in deze optiek een soort van projectmanagement, het opstellen van een veranderplan met duidelijke doelstellingen, mijlpalen, resultaten en tijdstippen en het ‘uitrollen’ of ‘implementeren’ van dat plan. Deze aanpak veronderstelt dat de organisatorische werkelijkheid planbaar, voorspelbaar, beheersbaar en bestuurbaar is. Poetin en Mandela hebben beiden hiervan gebruikt gemaakt.
De geplande verandering wordt door de leiders geïnitieerd; daarbij kan gebruik worden gemaakt van instrumenten.

Spontaan en van onderaf
Andersom kan ook: verandering kan van onderaf ontstaan en op spontane wijze ‘geïmplementeerd’ worden. Mensen gaan bestaande werkwijzen vervangen door andere zodat deze soepeler gaan verlopen. Binnen organisaties hebben medewerkers allen hun eigen visie. Wanneer ze deze visie met elkaar delen kan er een gemeenschappelijk kader ontstaan. Als dit vervolgens in de praktijk wordt toegepast, ontstaat een nieuw bedrijfsproces. Een voorbeeld hiervan is het formele archief versus de werkarchieven; iedere werknemer ontwikkelt zijn eigen archiefstructuur, waar hij alles in kan terugvinden. Vaak gebeurt dit ook op teamniveau. Deze archieven zijn actueler en vollediger dan de formele archieven. In de dagelijkse werkzaamheden maakt het individu of het team gebruik van deze werkarchieven. Dit is een spontane verandering van het werkproces.

De invloed van de mens
We weten nu dat er verschillende factoren zijn die het verandervermogen beïnvloeden: leiderschap, inzet van instrumenten en spontane verandering. De mens zelf is een cruciale factor. Op enig moment zal de mens besluiten of hij met de kopgroep meegaat, in het peloton blijft of in de achterhoede meefietst.
Veranderingen vanuit het planbare en instrumentele perspectief gaan ervan uit dat het besluitvormingsproces een rationele grondslag heeft. We kunnen pas sinds kort onder de motorkap bij de mens kijken en zien dat het besluitvormings proces eerder een intuïtief proces is. De ratio gebruiken we om slechts onze besluiten te rechtvaardigen. We weten inmiddels deels welke aspecten dit besluitvormingsproces beïnvloeden en kunnen dit ten behoeve van het veranderproces inzetten.
Verandering is geen sinecure, het is geen trucje, is niet eendimensionaal. Verandering is per definitie complex, meerdimensionaal en de inzichten zijn door de moderne wetenschappelijke inzichten nog sterk in beweging. Het is een ingewikkeld proces waarbij leiderschapsstijlen, organisatieculturen en intuïtief menselijk handelen een sterke invloed hebben, dat bepaalt welke instrumenten ingezet kunnen worden.

Digitaliseren is een complexe verandering. De volgende tips werken we tijdens de studiedag1 verder uit:

  • Start je project met een grondige analyse.
  • Durf te divergeren.
  • Denk aan álle bedrijfsvoeringsprocessen.
  • Leg in de analyse vast wat er moet veranderen.
  • Leg vast wie dit gaat doen.
  • Wie en wat beweegt mensen in jouw organisatie.
  • Creëer structuur.
  • Sta open voor spontane verandering.

leon@elveo.nl, Leon van Oosterom is directeur van Elveo.
benarnts@kpnmail.nl, Ben Arnts is Managing Partner bij Stapp2b.



Noot

1 De studiedag ‘Succesvol digitaliseren’ zal plaatsvinden bij GO opleidingen en staat t.z.t. in de agenda van Od.