De functiegroep DIV, DIM, informatie en/of recordbeheerders zijn al decennia een van de doelgroepen waar stevig in gesneden wordt. De basis van deze focus ligt deels besloten in de aard van de werkzaamheden (ondersteunend), deels in de digitaliseringsslagen die in de werkprocessen worden doorgevoerd (efficiency) en, niet onbelangrijk deels besloten in het ‘nog’ ontbreken van een gedeeld besef dat informatie en daarmee de informatievoorziening een van de belangrijkste kernwaarden van de organisatie is (informatie van waarde).
De functiegroep DIV, DIM, informatie en/of recordbeheerders zijn al decennia een van de doelgroepen waar stevig in gesneden wordt. De basis van deze focus ligt deels besloten in de aard van de werkzaamheden (ondersteunend), deels in de digitaliseringsslagen die in de werkprocessen worden doorgevoerd (efficiency) en, niet onbelangrijk deels besloten in het ‘nog’ ontbreken van een gedeeld besef dat informatie en daarmee de informatievoorziening een van de belangrijkste kernwaarden van de organisatie is (informatie van waarde). Dit is een gegeven waar we vandaag de dag nog steeds mee moeten dealen. Kortom, door de jaren heen zijn wij (schijnbaar nog) onvoldoende in staat geweest om ons domein beter te positioneren.
Blik naar verleden
Dat komt niet uit de lucht vallen, maar heeft naar mijn mening een grondslag in het gevoerd personeelsbeleid van de afgelopen decennia. Ter illustratie: medio jaren 70 ben ik gestart als beginnend ambtenaar bij de registratuur en archieven. Niet op basis van een vacature in de krant, maar door een familiaire ‘kruiwagen’. Iets verder kijkend naar mijn collega’s, waar ik al tientallen jaren mee samenwerk, blijkt dat ook zij met de een of andere kruiwagen de organisatie zijn binnengerold. En allemaal met een arbeidsachtergrond en opleiding die niets met ons vak te maken heeft. Om er een paar te noemen: eierboer (groothandel), banketbakker, verkoper, etaleur, uitzendkracht, et cetera. Ik kan er niet één noemen die indertijd een gerichte keuze heeft gemaakt voor dit vak. Een ander aspect van het personeelsbeleid van de vorige eeuw was (zij)instroom door medewerkers die op een of andere manier minder functioneerden binnen een ander domein en in het archief een nieuwe kans kregen. Het interessante van de jaren 70 en 80 was wel dat je op basis van een goed afgesloten vakopleiding (SOD-1) automatisch promotie kreeg en bij vervolgstudie een goed carrièreperspectief had. In de jaren negentig zijn de vakopleidingen echter op de achtergrond geraakt (geen functievereiste), en lag en ligt de focus meer op de competenties.
Blik in het heden en op de toekomst
De belangrijkste ontwikkeling voor de doelgroep is de transformatie van de analoge werkomgeving en archief naar volledig digitale werkomgeving, waarbij de archivering aan de bron is georganiseerd. In lijn met de bewegingen van de kleine, betere en efficiëntere rijksoverheid zal uiteindelijk het gehele proces van ontvangst of creatie van een document, de informatiestromen en -voorzieningen tot en met archivering volledig digitaal en deels onzichtbaar plaatsvinden. Daar zitten we nog midden in.
De digitalisering van de werkprocessen én de veranderende overheid heeft vergaande gevolgen voor de benodigde personele capaciteit en voor de daarbij behorende kwalificatieniveaus. Immers het resultaat van deze bewegingen is dat op termijn een groot deel van de ondersteunende werkzaamheden in shared service-organisaties worden uitgevoerd of automatisch onder de motorkap georganiseerd zijn. De overblijvende taken en nieuwe rollen zullen van een hoger kwalificatieniveau zijn dan nu in de breedte van functiegroep aanwezig zijn. De functiegroep zal zich van een vooral uitvoerende groep op mbo(+)-niveau ontwikkelen in de richting van een (kleinere) groep hbo-vakspecialisten op het gebied van informatie- en recordmanagement en recordbeheer, wellicht geïntegreerd tot kennis- en informatiemanagement. Door de nieuwe rollen zullen ook andere kennis, vaardigheden en competenties nodig zijn. De focus komt meer te liggen op het strategisch/tactisch richten en inrichten van de informatiehuishouding in plaats van operationeel verrichten (registratief en herstel achteraf).
Ontwikkeling en mobiliteit
Naast het feit dat de informatievoorziening een mooi en uitdagend vakgebied is, is het ook een gegeven dat de mobiliteit en de mobiliteitsbereidheid bij de functiegroep laag is en de gemiddelde leeftijd over het algemeen hoog. De ontwikkelingen rond digitalisering en efficiency maken mobiliteit echter noodzakelijk. Want voor een aantal medewerkers is ontwikkeling in de richting van hoger gekwalificeerde werkplekken wellicht niet realistisch en bieden de nieuwe shared service-organisaties (bijv. Doc-Direct, documentdiensten) misschien mogelijkheden. Echter de shared service-organisaties zullen, vanuit het perspectief van continuïteit en het willen bieden van een zekere basiskwaliteit van de dienstverlening, ‘selectie aan de poort’ willen toepassen. En de mogelijkheden om naar andere functiegroepen door te stromen zijn beperkt. De aanpalende domeinen zoals ICT en facilitair worden steeds meer uitbesteed en bieden dus weinig reële kansen. En, medewerkers uit het ICT-domein maken de beweging naar ons domein. Dus blijkbaar is er toch perspectief.
Het werk- en denkniveau van de huidige medewerkers is echter nog in veel gevallen niet in overeenstemming met het niveau dat op de middellange termijn nodig is. De professionalisering is fragmentarisch, vernieuwing en verbetering krijgen voor de middellange termijn vooral situationeel aandacht en het ontwikkelperspectief voor leidinggevenden en medewerkers blijft, door het gebrek aan overzicht, beperkt.
Goede loopbaanbegeleiding kan de mogelijkheden die er zijn optimaliseren en het belang van loopbaangerichte opleidingen faciliteren. Om deze knelpunten op te lossen zijn er maatregelen nodig. Het gaat dan vooral om professionalisering, vernieuwing en ontwikkelingsperspectief voor medewerkers. Het instrument strategische personeelsplanning kan ons daarbij helpen.
Wat houdt strategische personeelsplanning in
Strategische personeelsplanning (SPP) is een HRM-instrument waarmee een organisatie stuurt op omvang en kwaliteit van het personeelsbestand, op zó’n manier dat het in staat is de organisatiedoelen te behalen, nu en in de toekomst. De basis van de SPP is periodiek analyses uit te voeren en voorspellingen te doen ten aanzien van het menselijk kapitaal (capaciteit, kennis, kunde en competenties) dat de organisatie nodig heeft om haar strategie te kunnen uitvoeren. Een SPP stelt de organisatie in staat om de essentiële kennis, vaardigheden en competenties te identificeren, ontwikkelen en behouden, waarbij ook rekening gehouden wordt met de behoeften van medewerkers. In de SPP staan een aantal vragen centraal: ‘Hoe moet de organisatie zijn samengesteld om zijn taken naar behoren te kunnen uitvoeren?’, `Wat betekent dat voor het profiel van de medewerker?’, ‘Hoe zorgt de organisatie ervoor dat dit zo is samengesteld dat de taken nu en in de toekomst goed kunnen worden uitgevoerd?’, ‘Welke acties zijn daarvoor nodig (werving en selectie, mobiliteit, opleidingen, beloning, diversiteit, enz.)?’`, ‘Welke invloed heeft de digitalisering van de werkprocessen (én de efficiencybewegingen) op onze functiegroep?’ en ‘Hoe werkt de organisatie aan de loopbaanontwikkeling van medewerkers die daarin werkzaam zijn?’.,,
Waarom strategische personeelsplanning
Mensen zijn een belangrijke factor in de organisatie (naast een adequate informatiehuishouding natuurlijk). Zij zijn cruciaal voor het realiseren van de organisatiedoelstellingen en bepalen daarmee het succes van de organisatie. Om als organisatie succesvol te zijn, moet die kunnen inspelen op ontwikkelingen en veranderende omstandigheden in de samenleving. De rijksoverheid wil dit doen door kleiner en flexibeler te worden, en zo beter en slagvaardiger op te treden, en door zich onder meer te richten op e-dienstverlening en digitalisering van de achterliggende werkprocessen. Dit doet een appel op de verandercapaciteit van de organisatie en van de medewerkers. We moeten hier proactief op inspelen met een personeelsbeleid, dat ook rekening houdt met de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt.
Een SPP kijkt daarin vooruit en tracht vragen te beantwoorden: ‘Zijn wij in staat nu en in de toekomst de ambitie waar te maken met de huidige medewerkers?’, ‘Zijn daarvoor in de juiste aantallen medewerkers met de juiste vaardigheden, kennis en gedrag aanwezig?’ en ‘Maakt dat ontwikkeling, uitbreiding of inkrimping van bepaalde groepen noodzakelijk?’. Een SPP werkt daarmee drie tot vijf jaar vooruit en is afgestemd op strategische keuzes en voornemens van beleid over de gewenste toekomstige situatie van het personeelsbestand van onze functiegroep. Zo ontstaat inzicht in de gewenste kwaliteit en kwantiteit van de medewerkers. Daarbij biedt het aanknopingspunten om keuzes en planningen te maken gericht op toekomstige behoefte.
Het vormt zo de basis voor het personeelsbeleid door in samenhang met relevante ontwikkelingen en toekomstbeelden stil te staan bij HRM-thema’s als:
- flexibilisering,
- instroom (werving & selectie, arbeidsmarktcommunicatie, stagiaires, trainees), doorstroom (juiste medewerker op de juiste plek) en uitstroom,
- kennisborging (mentorschap, binden van talent en potentieel),
- diversiteit (gender, etniciteit, leeftijdsopbouw: ontgroening, vergrijzing, verzilvering),
- loopbaanontwikkeling (coaching, intervisie, opleidingen, trainingen),
- gesprekkencyclus (startgesprek, functioneringsgesprek, personeelsschouw),
- sturing (management),
- opleiding en competentiemanagement.
Tot slot
In 2012 pleitte de Algemene Rekenkamer (AR) voor een tijdige bezinning op de personele gevolgen van de modernisering van de rijksdienst op. De AR concludeert in haar rapport dat dit onderwerp de komende jaren hoog op de politieke en bestuurlijke agenda’s moet staan. Zij signaleert in haar rapport verscheidene ontwikkelingen, waaronder de vergrijzing van het personeelsbestand, die op termijn zullen leiden tot tekorten aan goed opgeleide medewerkers bij de rijksoverheid.
Een duidelijk signaal, toch?
De afgelopen jaren zijn er binnen de rijksoverheid verschillende initiatieven ontplooid op gebied van SPP, maar die hebben nog niet geleid tot bewegingen die recht doen aan het doel en de functie van SPP, en die ons verder helpen bij de personele problematiek (in al haar facetten) waarmee we te doen hebben in onze functiegroep. Het alternatief is de handschoen oppakken en ons, gegeven de systematiek van het SPP-instrumentarium, proactief binnen de organisatie of in enige vorm van samenwerking bezinnen op de toekomst en ontwikkeling van ons vak en de medewerkers die daarin werkzaam zijn.
warom@ziggo.nl, Wil Rombout is redactielid Od.
