Eén DMS voor de gehele universiteit

Na een aanwijzing van de Erfgoedinspectie en de behoefte om poststromen en de werkzaamheden van secretariaten rondom archi­veren te stroomlijnen, besluit het bestuur van Universiteit Bèrta tot de uitrol van één DMS voor de gehele universiteit. Omdat gewerkt wordt met Prince2 wordt een projectbrief, een business case en een PID in de planning opgenomen. Het onderdeel business case is nog niet heel erg bekend, dus werd een mindmap gemaakt: ‘Wat is een business case’.  

Na een aanwijzing van de Erfgoedinspectie en de behoefte om poststromen en de werkzaamheden van secretariaten rondom archi­veren te stroomlijnen, besluit het bestuur van Universiteit Bèrta tot de uitrol van één DMS voor de gehele universiteit. Omdat gewerkt wordt met Prince2 wordt een projectbrief, een business case en een PID in de planning opgenomen. Het onderdeel business case is nog niet heel erg bekend, dus werd een mindmap gemaakt: ‘Wat is een business case’.  

Voordelen van een DMS
De voordelen van een DMS lijken op die van een Enterprise Content Management Systeem. ECM is breder op de driehoek ‘organisatie, processen en IT/informatie’. Bij de Universiteit Bèrta hebben we gekozen voor een bredere oplossing (RM, Webcontentmanagement, BPM, start met documentroutering/workflowmanagement) dan alleen een DMS. De voordelen zijn gepresenteerd in de figuur.

Mindmap: ‘Wat is een business case’   Bron: AIM    (klik op de afbeelding voor een vergroting)

Risico’s en planning
De belangrijkste planningsaspecten waren het programma- en projectmanagement en de fasering. Gekozen is voor een integrale aanpak waarbij de standaardinrichting, de blauwdrukuitrol voor diensten en faculteiten alsmede het uitwerken van enkele specials op hoofdlijnen de belangrijkste fases waren, die bovendien gelijktijdig werden uitgevoerd. Na een eerste uitwerking volgden de imple­mentaties bij de verschillende onderdelen, waarbij het beheersen van geld, kwaliteit en tijd de belangrijkste waren. De grootste risico’s zaten in de acceptatie en het draagvlak bij de onderdelen, alsmede bij het besef van urgentie om documentmanagement en archivering aan te pakken.

Veel aanloopwerk is gaan zitten in het programmaplan tot medio 2009, de al beschikbare techniek waardoor ‘van structureren naar automatiseren’ gelijktijdig heeft kunnen plaatsvinden, het met mate realiseren van maatwerk versus standaardoplossingen, de ECM versus scope post digitaal, het wel/niet zaakgericht werken, de daarbij behorende bedrijfsprocessen die niet op orde of onvoldoende beschreven waren (documenttypen), het realiseren van een records­managementoplossing en ‘last but not least’ nog een beperkt niveau van digitaal (samen)werken.

Het hoofd Document Management ging, toen de werkzaamheden rondom de te bepalen werkwijze wat gevorderd waren, met een ervaren Prince2-projectmanager aan de slag om de business case aan de hand van dit theoretisch kader verder uit te werken. De busi­ness case is een belangrijk document voor de organisatie en vormt de rechtvaardiging voor het project. De business case gaat in op de motivatie om het project uit te voeren, geeft inzicht in kosten en baten en geeft verschillende alternatieve oplossingen. Zodra de business case niet meer valide is kan het project beter gestopt wor­den. Een continue toetsing op de geldigheid van de business case is daarom aan te bevelen.

Onderdelen uit de business case
De belangrijkste onderdelen uit de business case zijn:

• doelstelling en rechtvaardiging,
• opties en keuze,
• kosten en baten,
• beoordeling van de investering.

Doelstelling en rechtvaardiging
Als doelstelling is geformuleerd: ‘Het realiseren van een Document Management Systeem’. Hier wordt niet uitsluitend bedoeld de invoering van hard- en software, maar vooral de postprocessen en archiveringsprocedures eromheen.  

Opties en keuze
De kern van een business case is of er doelstellingen alsmede, als het even kan, kostenreductie kan worden gerealiseerd. De belangrijkste opties en keuzes kunnen na alle werkzaamheden worden samenge­vat tot:

1. Stoppen met de implementatie van een DMS, met de volgende consequenties:
1. de investering van € 1,5 miljoen (kosten 2008, 2009 en onderhoud tot en met 2012) van het ingerichte en aange­schafte DMS ‘afboeken’;
2. zekerheid op een aanwijzing van de Erfgoedinspectie
• geen archief in de zin van de archiefwet en aanverwante regelingen,
• op korte termijn geen uitzicht op een structurele oplossing voor tekortkomingen op de doorlichting van het archiefbe­heer, de organisatie en haar onderdelen;
3. imago verlies binnen en buiten de organisatie;
4. inefficiënte organisatie van post- en documentstromen;
5. kostenbesparing € 300.000 (kosten 2010-2012).
2. Huidige project stoppen, nieuwe probleemanalyse en selectie DMS (opnieuw)
1. hoge kosten;
2. langer invoeringstraject;
3. vertrouwen in de organisatie daalt.
3. Doorgaan met het ingezette beleid, de aangeschafte DMS en het project implementatie
1. samengevat 12.000 uur inzet plegen op DM-project tot 2011
• 216 uur DM en 162 uur per organisatieonderdeel inzetten,
• 1200 uur ICT-capaciteit per jaar inzetten voor DM-beheer en ICT-ontwikkeling infrastructuur;
2. de hierna genoemde baten incasseren.

Kosten en baten
Kosten
De geschatte kosten voor de invoering van het DMS zijn ca. € 1.500.000 voor de komende vijf jaar, terwijl met de invoering ca. 12.000 uren aan in- en externe capaciteit is gemoeid.

Baten

1. Kwaliteit:
1. sluitende verblijfplaats documenten;
2. centrale opslag (archief)documenten;
3. versiebeheer;
4. dossierbeheer en archiefbestanddelen (bestandsoverzicht);
5. geen verlies van kwaliteit van documenten;
6. in/uit/interne post digitaal.
2. Effectiviteit:
1. procesbewaking.
3. Efficiency:
1. minder zoeken, beter vinden van documentgebonden informatie;
2. vermindering logistieke activiteiten voor medewerkers van organisatieonderdelen
• van de 40 uur wordt 15% besteed aan documenten raadplegen en behandelen (kopiëren, opbergen, opslaan, classificeren, distribueren, indexeren),
• als we ons realiseren dat 75% intern verkeer rondom documenten met één handeling wordt vastgelegd voor alle gebruikers is deze schatting aan de lage kant,
• parallel werken wordt mogelijk (verhoogt service dienstverlening).
4. Flexibiliteit:
1. vindbaarheid en toegankelijkheid van documenten verbeteren:
5. Ruimte:
1. fysieke ruimte voor archieven en opbergmiddelen worden steeds minder nodig
• ca. € 250 per vierkante meter opslag of kantoorruimte per jaar faseert langzaam uit de kantoorruimten,
• dubbele opslag op persoonlijke- en afdelingsschijven (schatting 19 maal op dit moment) wordt gereduceerd tot enkele malen of eenmaal opslaan (terrabyte kost momenteel ca. € 15.000 per jaar).
6. Verantwoording:
1. terugvinden van informatie en procesbewaking;
2. wettelijke verplichting ‘publiceren na 20 jaar’, verantwoording (compliance) en reconstructie is mogelijk.

Beoordeling van de investering
De jaarlijkse kosten per gebruiker zijn berekend op € 409. Het streefaantal gebruikers is hierbij bepaald op 1.000 gebruikers. Zowel de kosten van hardware en software, alsmede de implementatiekosten, met deels eigen en extern personeel op project basis en ook de vaste formatie is hierin berekend. De applicatiecapaciteit is bepaald op circa 5.000 gebruikers. Als die aansluitingen worden gerealiseerd, dan komen de kosten per gebruiker iets boven de € 80 per gebruiker uit.

De jaarlijkse baten per gebruiker zijn bij 10% efficiency winst door de inzet van ons DMS (bron digitale duurzaamheid) te berekenen – bij 7,2 uur per jaar ad € 50 per medewerker – op € 360. Daarnaast gelden nog de niet in geld uit te drukken voordelen. Zie de figuur ‘ECM-voordelen’.
Belangrijke voorwaarde tijdens het traject is om het project te beheersen in ambitie, geld, organisatie, tijd, kwaliteit, informatie en vaardigheden. Feitelijk is uitbreiding van scope en kosten alleen gerechtvaardigd als het aantal actieve gebruikers dienovereenkomstig vermeerderd. Hiermee wordt nogmaals het belang van de business case onderstreept. Bij wijziging van scope en/of kosten kan de business case uit balans raken. Zodra de kosten de baten niet meer rechtvaardigen is de business case niet meer geldig en dient opnieuw besloten te worden of het project wel moet worden voortgezet. Dat is onder meer de reden waarom de publicatiemodule en digitale handtekeningenmodule nog niet is aangeschaft en geïmplementeerd.

Diana Boonen

Peter Bijlevel, J.P.Bijleveld@tudelft.nl

André Plat, redactielid Od, aplat@hermes-am.nl