1 mei 2009

Het succes van een ‘impulsieve’ projectaanpak

image for Het succes van een ‘impulsieve’ projectaanpak image

Karen Wassink Smit, projectleider ‘Digitaal Centraal’, herin­nert zich dat er in 2005 een grote wens bestond om het twee kilometer bevattende ‘Pandenarchief’1 digitaal beschikbaar te hebben. De onnoemelijke aantallen papieren dossiers nemen veel dure ruimte in beslag en de toegankelijkheid is niet opti­maal. De afdeling Informatisering & Automatisering (I&A) werd door deze wens geïnspireerd en schreef een visie waarbij een hoofdstuk werd gewijd aan digitale dienstverlening. Het accent lag in deze visie op ‘eenmalige opslag, meervoudig gebruik’.

Karen Wassink Smit, projectleider ‘Digitaal Centraal’, herin­nert zich dat er in 2005 een grote wens bestond om het twee kilometer bevattende ‘Pandenarchief’1 digitaal beschikbaar te hebben. De onnoemelijke aantallen papieren dossiers nemen veel dure ruimte in beslag en de toegankelijkheid is niet opti­maal. De afdeling Informatisering & Automatisering (I&A) werd door deze wens geïnspireerd en schreef een visie waarbij een hoofdstuk werd gewijd aan digitale dienstverlening. Het accent lag in deze visie op ‘eenmalige opslag, meervoudig gebruik’. In het terugdringen van de in totaal vijftien kilometer aanwezige (werk)archieven werd een aanzienlijke besparing gezien. Uit een eerste inventarisatie bleek dat er minstens 35 stukken­stromen met bijbehorende archiefonderdelen gedigitaliseerd konden worden. “Graag zelfs”, gaven de ambtenaren aan.

Tippen-top-10
Als sluitstuk willen Wassink Smit, Giphart en Davies graag enkele raadgevingen meegeven:

  1. HUMOR!
  2. Zorg voor voldoende steun van het MT.
  3. Denk goed na over de gewenste functionaliteit, waar¬bij de kwaliteit van het Functioneel Ontwerp constant bewaakt moet worden.
  4. Neem in je Functioneel Ontwerp de rapportengenerator op.
  5. Breng meerdere disciplines in de projectorganisatie bij elkaar.
  6. Besef dat je niet alles tegelijk kunt doen. Houd de activi¬teiten overzichtelijk en simpel!
  7. Start al vroeg in het project met het inrichten van het functioneel beheer.
  8. Stem de verwachtingen zowel naar het management als naar de medewerkers steeds goed af.
  9. Plan bij de invoering altijd nazorg in.
  10. Laat vlak voor het moment van dechargeverlening aan de leverancier een onafhankelijke partij een technische audit op de inrichting en documentatie uitvoeren.

Pijn
Het eerste voorstel hiertoe werd door het Dagelijks Bestuur2 afgewezen. Een jaar later werd een nieuwe poging gewaagd. Inmiddels waren er verkiezingen geweest, waarbij in het pro­gramma-akkoord is opgenomen dat Amsterdam ernaar streeft om in 2010 75% van haar dienstverlening digitaal aan te bieden. Veel overtuigingskracht was er dit keer niet nodig. Het stadsdeelbestuur voelde inmiddels zelf steeds meer de pijn van een op meerdere fronten inefficiënt georganiseerde klantenor­ganisatie. Dit en de opgave van het programma-akkoord gaven de doorslag om het programma ‘Digitaal Centraal’ te starten.Van de 35 potentiële projecten werden er uiteindelijk acht gekozen om de eerstkomende jaren fasegewijs te implementeren. De eerste drie projecten zijn inmiddels zo goed als afge­rond. Het gaat hierbij om:

  1. de vervanging van het oude postsysteem, waarbij onder meer de digitale distributie van de poststukken is ingevoerd;
  2. het scannen en digitaal verwerken van de binnenkomende facturen;
  3. het intern en extern digitaal beschikbaar stellen van de fun­deringsdossiers. Deze dossiers kunnen ook via het intranet gezocht worden via een grafische interface als objecten op de kaart van het stadsdeel.

Een langdurig pakketselectietraject kon worden overgeslagen, doordat het stadsdeel de keuze van het concern Amsterdam voor Documentum als standaard ECM-pakket heeft overgenomen. Met deze keuze is het stadsdeel tegelijk de eerste Nederlandse gemeente waarbij Documentum als een gecom­bineerd DMS/RMA is ingevoerd. Dat voorlopen ook nadelen heeft, met name in het tijdpad, mag duidelijk zijn. Er waren immers geen lessons learned van andere gemeenten waardoor het stadsdeel en de leverancier vooral zelf het wiel samen moesten uitvinden.

Impulsief
Waar zijn jullie trots op? Op deze vraag volgt een enthousi­aste reactie: het projectteam is vooral trots op de aanvlieg­route. DORA, wat staat voor Documenten-Registratiesysteem Amsterdam, is het domein binnen Documentum waarin de vastlegging en archivering van procesgerelateerde stukken plaatsvindt. Het is vanuit een centrale positie neergezet. De applicatie ondersteunt zowel de primaire processen als het beheer van de documentstromen die binnen het stadsdeel plaatsvinden. Met de inzet van DORA wordt de versnippering van documentvastlegging in andere systemen en de fysieke opslag op verschillende locaties de komende jaren drastisch teruggebracht.
De aanpak van het hele traject wordt door Evert Giphart, afdelingshoofd documentatie en informatievoorziening, door één markant begrip gekenmerkt, namelijk: impulsief. Dit woord is uiteraard voor meerdere interpretaties vatbaar en bijna vloeken in de kerk als het om project- en planmatig werken gaat, maar in dit geval wordt het vooral als positief statement geponeerd. Giphart legt uit dat er uiteraard met een globale planning is gestart, maar dat vooral het tempo van de organisatie is gevolgd. De projectleiding, voorbereiding, realisatie, implementatie en beheer is voornamelijk het werk van eigen mensen; alleen voor de techniek is er een samenwerkingsverband met een system integrator gesloten. De voordelen die volgens Eugenie Davies, functioneel systeembeheerder van DORA, hier uit voortvloeien, worden gevonden in een grote betrokkenheid van de medewerkers evenals het vernieuwen en behouden van kennis.

Lessen
In de aanpak die het stadsdeel koos, vallen drie dingen op:

  1. Zowel de wethouders als de top van de ambtelijke organisatie hebben hun volmondige steun en vertrouwen gegeven aan dit project.
  2. Er is gekozen voor kwaliteit; de planning was hieraan onder geschikt. Er is bijvoorbeeld veel aandacht besteed aan het maken van het Functioneel Ontwerp (FO) als basis voor de inrichting van het systeem.
  3. Zinvolle functionaliteit van het oude postregistratiesysteem is aan DORA toegevoegd. Een voorbeeld hiervan is het gebruik van de BasisArchiefCode (BAC), maar wel zodanig dat de slag naar procesgericht ordenen makkelijk te maken is. Beide ordeningsprincipes zijn namelijk mogelijk, waarbij de BAC-ordening vooralsnog leidend is. Tegelijkertijd kan er ‘spelenderwijs’ worden ervaren op welke wijze de procesgerichte ordening werkt.
    Hoe is de gemeente Amsterdam georganiseerd?
    In 1981 stapte Amsterdam voorzichtig over op een ‘bestuurlijke decentralisatie’ door de oprichting van een stadsdeelstelsel. Door de forse groei die Amsterdam in de jaren zeventig kende, werd het contact tussen de burger en de stadsbestuurders volgens de bestaande structuur steeds moeilijker. De stadsdelen Amsterdam-Noord en Osdorp behoorden in die tijd tot de eerste experimenten. Door een te lage opkomst bij het in 2001 gehouden ‘Referendum Binnenstad’ werd ondanks de 87% tegenstemmers de ‘Dienst Binnenstad’ omgevormd tot het ‘Stadsdeel Centrum’. Hiermee werd dit stadsdeel het vijftiende en vooralsnog laatste stadsdeel. Qua taakverdeling kan een stadsdeel worden vergeleken met een gewone gemeente waar bestemmingsplannen worden vastgesteld, beleid wordt gemaakt en die verantwoordelijk is voor het beheer van de openbare ruimte. Het centrale stadsbestuur is naast de gemeentebegroting ook verantwoordelijk voor de samenhang en (infra)structuur van de stad.

Het stadsdeel wil anderen graag een aantal lessen meegeven. “Betrek vanaf de start de lijnmanagers en -gebruikers”, zegt Wassink Smit. “Houd tussenevaluaties, zodat er gerichter en eventueel eerder bijgestuurd kan worden. En formeer een stuurgroep waaraan onder andere sectorhoofden deelnemen.” Giphart voegt daaraan toe dat het noodzaak is om een com municatieadviseur toe te voegen aan de projectgroep. “Op deze manier wordt de organisatie voortdurend op een passende manier op de hoogte gehouden.” Tot slot: maak projectmede werkers vrij van de dagelijkse werkzaamheden.
Op welke punten kan de invoering als bijzonder sterk gekwa lificeerd worden? Davies: “De wijze waarop ‘spelenderwijs’ het procesgericht ordenen wordt aangeleerd vanuit de traditionele dossiervorming met de BasisArchiefCode is een sterke move. In fase twee zal blijken of dit ook daadwerkelijk heeft gehol pen als de DIV-medewerkers de omslag serieus moeten gaan maken. En ook niet te vergeten: de betrokkenheid van alle DIV-medewerkers vanaf het eerste begin.” Wassink Smit vult aan: “Digitaal Centraal is nooit als ICT-project neergezet; er is steeds vanuit de organisatorische doelstellingen ingestoken en DIV was daar tot nu toe de regisseur van. Dat neemt niet weg dat we de kennis die we aanvullend nodig hebben ook elders uit de organisatie halen.”
Met Documentum is een duidelijke scheiding aangebracht tus sen het DMS en RMA. Ook de verdieping van het FO, wat voor af dwingt tot inrichtingseisen, heeft bij de bouw zijn vruchten afgeworpen. Het was echt een halszaak dat het FO zowel aan de kant van het stadsdeel als aan de kant van de leverancier goed werd begrepen. Het stadsdeel heeft zich dan ook nooit laten verleiden om het FO onder tijdsdruk te accepteren.

Verandering van klantenkring
Is de invoering van DORA de enige verandering waarmee de DIV-medewerkers te maken krijgen? Davies haakt meteen in op deze vraag. “De invoering van DORA is wel ingrijpend, maar niet het grote probleem. De echte omslag ligt in de verande ring van klantenkring. Van oudsher werkt iedere DIV-mede werker voor vaste afdelingen. Met de invoering van DORA is besloten dat de DIV-medewerkers allround moeten worden. Hiervoor zijn duo’s samengesteld; zij fungeren als elkaars men­tor en brengen elkaar de specifieke kenmerken van de andere klantenkring bij. Daarnaast is het ‘procesdenken’ geïntroduceerd dat geleidelijk wordt ingevoerd. In de praktijk blijken veel DIV-medewerkers hier moeite mee te hebben.

Figuur 1
Figuur 1. Huidig fysiek postproces.

Ook de positie van de afdeling is een andere geworden dan voorheen. Het is nog niet zo lang geleden dat DIV haar werkzaamheden in grote mate geïsoleerd van de organisatie uitvoerde. Door de keuzes die het managementteam de afgelopen jaren heeft gemaakt, vormt DIV inmiddels het centrale punt van de informatievoorziening van én naar de burger. Deze nieuwe positie brengt uiteraard nieuwe verantwoordelijkheden en competenties met zich mee waaraan de medewerkers moeten wennen. De nieuwe verant­woordelijkheden moeten worden gezocht in het nakomen van afspraken, bij klachten zich niet persoonlijk aangevallen voe­len en proactief meedenken in oplossingen en verbeteringen.

Inmiddels zijn er al wat successen geboekt: er worden vanuit de medewerkers onderling meer initiatieven ontplooid naar de klantgroepen. Dit heeft tegelijkertijd ook een positief effect op de mate van onderlinge samenwerking.”
De DIV-medewerkers zijn via key-users hands-on getraind om met DORA om te kunnen gaan. In de schaduwperiode, die uiteindelijk zes weken heeft geduurd, werd de kennis van het nieuwe systeem verder uitgebreid. Giphart geeft aan dat hij het gevoel heeft dat op deze wijze de kennis beter beklijft aan­gezien de opleidingen door middel van interne krachten worden waargemaakt. De rest van de organisatie krijgt in kleine groe­pen een ‘knoppencursus’ van maximaal een uur.

Verbeteringen
Wat zijn de belangrijkste merkbare verbeteringen met de invoering van DORA?

De drie geïnterviewden hoeven niet lang na te denken. Ze noe­men:

Figuur 2
Figuur 2. Standaardfasering per uitrol
  • minder correcties in het toewijzen van behandelaars aange­zien de secretariaten dit nu doen in de rol van ‘beheerders poststromen’;
  • het e-mailverkeer met externe partijen is stadsdeelbreed aangepakt door terug te gaan naar één officiële stadsdeel­mailbox die uiteraard door DIV wordt beheerd;
  • gewonnen vertrouwen in het vinden van documenten en dossiers;
  • enkelvoudige opslag, meervoudig gebruik;
  • betere en tijdige maandelijkse managementrapportages, onder andere door het opnemen van prestatie-indicatoren;
  • de omvang van het fysiek archiveren neemt in rap tempo af;
  • er is veel meer inzicht verkregen in de processen en de daar­uit voortvloeiende poststromen doordat deze in een deelpro­ject samen met alle lijnmanagers in kaart zijn gebracht.

Op dit moment wordt de uitrol afgerond, die in krap een half jaar volgens een systematische aanpak heeft plaatsgevonden bij circa 55 organisatieonderdelen. De uitrol houdt onder meer in dat van de ene op de andere dag de fysieke interne postdis­tributie wordt vervangen door digitale beschikbaarheid. Parallel hieraan bevindt de implementatie van DORA zich in een tweede fase. Het panden- en het horeca-archief worden nu opgeschoond en met terugwerkende kracht gescand. Daarnaast lopen er parallel projecten om de bouw- en gebruiksvergun­ningen elektronisch in te richten, inclusief integraal document­management. Ook de projecten van Openbare Ruimte zullen binnenkort digitaal gevormd gaan worden.
DORA heeft zijn oorspronkelijke primaire doelstelling inmiddels behaald. Het oude postsysteem wordt niet meer actief gebruikt. Afgeleide doelstellingen krijgen steeds meer vorm. DORA moet immers ook dienen als basissysteem voor de elektronische dienstverlening, waarbij de documentstromen worden geïnte greerd in de kerntaken als onderdeel van ‘excellente dienstver lening’. Voordat alle processen elektronisch zijn ingericht, is het stadsdeel echter wel een paar jaar verder.

 

rita.debruijckere@promundo.nl

Rita de Bruijckere werkt als managementadviseur informatie- en documentmanagement bij Promundo B.V. te Zeist.


1 In een van de volgende nummers van Od zal over dit uitzonderlijke project worden gepubliceerd.

2 Het Dagelijks Bestuur bestaat uit drie wethouders.