In de zaak werken voor de klant

Eppo van Nispen tot Sevenaer, directeur van de Stichting Collectieve Propaganda van het Nederlandse Boek (CPNB), hield een enerverende presentatie over hoe klantgerichtheid geregeld zou moeten worden. Van Nispen tot Sevenaer is van mening dat door het toevoegen van pakkende en boeiende elementen de kern van de verandering nadrukkelijker blijft hangen. De sleutel tot succes is het hanteren van de ‘F5’- methode.

Eppo van Nispen tot Sevenaer, directeur van de Stichting Collectieve Propaganda van het Nederlandse Boek (CPNB), hield een enerverende presentatie over hoe klantgerichtheid geregeld zou moeten worden. Van Nispen tot Sevenaer is van mening dat door het toevoegen van pakkende en boeiende elementen de kern van de verandering nadrukkelijker blijft hangen. De sleutel tot succes is het hanteren van de ‘F5’- methode.

De dikke man
Hierbij staat F1 (Fat) voor het zoeken naar de zogenaamde ‘X-factor’. Met ‘de dikke man’ als voorbeeld liet hij zien hoe je ervoor moet zorgen dat veranderingen daar moeten landen waar ze thuis horen. Om dit te onderstrepen werd een dansact getoond waarin Suleman Mirza, in de talentenshow van Britain’s got talent, een verrassingselement heeft ingebouwd. Tijdens de act komt een dikke schoonmakende man het podium op. Al snel blijkt dat hij onderdeel van de act is en ook nog eens heel goed kan dansen. Wat van Nispen tot Sevenaer hiermee zegt, is dat verrassingselementen veranderingen leuk en boeiend maken. F2 staat voor ‘Fact’. Veranderingen hebben alleen maar nut als er behoefte of vraag naar is. F3 staat voor ‘Fingerspitzengefühl’ Waarmee bedoeld wordt dat je moet aanvoelen wat er speelt. Bij F4 wordt ‘F… the system’ bedoeld. Om veranderingen door te kunnen voeren moet er altijd wel iets dwars liggen. F5 betekent ‘Fun’. Het is belangrijk om lol te hebben in de zaken die je doet.

Veranderen: niet gemakkelijk wel noodzakelijk
Na dit boeiende relaas vond er een aantal workshops plaats. Bij de workshop van Jaap de Witt, directeur van Apoteose, werd ingegaan op de participatie van medewerkers bij veranderingen. Uiteraard staat in een zaakgerichte organisatie de klant centraal, maar hoe gaan de medewerkers om met deze veranderingen. De Witt heeft een duidelijk mening over de stappen die daarin gezet moeten worden. Door zijn jarenlange ervaring heeft hij een aanpak ontwikkeld. Dat deze aanpak lastig is wordt door hem onderkend. Dat het uiteindelijk werkt ook!

Commitment

Veranderingencirkel zonder commitment.

De veranderingscirkel toont aan welke stappen je moet nemen om een transitie met succes te realiseren. Hierbij is het verkrijgen van commitment de belangrijkste stap. En vreemd genoeg is dat nou net de stap die heel vaak door het management overgeslagen wordt.
Toch zijn ook de medewerkers zelf verantwoordelijk voor het krijgen en creëren van commitment. Als je tijdens een veranderingsproces het idee hebt dat je onvoldoende geïnformeerd wordt of zelfs denkt gepasseerd te worden door het management, vraag dan om uitleg of toelichting. Confronteer de directie hiermee.
Als management is het belangrijk dat je tijdig de feiten van een transitietraject aan je medewerkers vertelt. Het is belangrijk om de medewerkers te inspireren en hen te motiveren. Is dat gelukt dan verkrijg je commitment. Ga niet over tot implementatie van het nieuwe proces als je (nog) geen commitment verkregen hebt. Want wat gebeurt er met mensen tijdens een transitieproces? Ook zij maken een proces door. Volgens Jaap de Witt kan een transitieproces op twee manieren verlopen. Het ene proces verloopt op basis van emoties (positief) en het andere op reacties (negatief). Bij de transitie op basis van emoties vindt er een verandering plaats op basis van de fasen overtuiging, twijfel, frustratie, hoop, vertrouwen en tevredenheid. Bij een transitie op basis van reacties doorgaat het proces een aantal andere fasen, namelijk stabiliteit, shock, ontkenning, woede, marchanderen, depressie, experimenteren en (tenslotte) aanvaarding.
Het moge duidelijk zijn dat een transitieproces op basis van reactie een langere doorlooptijd heeft dan het transitieproces op basis van emoties. Voor welke vorm van transitie gekozen wordt is geheel afhankelijk van de situatie. Feit blijft dat in beide gevallen het (uiteindelijk) verkrijgen van commitment van de medewerkers een absolute voorwaarde is voor het doen slagen van veranderingen.

Stappen
Verandering in samenwerking met de medewerkers gaat niet vanzelf. Vier elementen moeten hierbij absoluut in het oog gehouden worden:

1. gevoel voor urgentie (is er wel een noodzaak tot veranderen?);
2. een heldere visie delen (als die niet gedeeld wordt, leidt dit uiteindelijk tot stuurloosheid);
3. het vermogen om te veranderen (hanteer je dit niet, dan zullen veranderingen niet slagen omdat men niet kan of wil);
4. het zetten van eerste stappen die tot verandering leiden (doe je dit niet dan leidt dit tot demotivatie: ‘Zie je wel, weer niet gelukt’).

Opnieuw is hier commitment de succesfactor voor verandering. Hoe groot de mate van commitment is merk je aan het gedrag en uitingen van mensen uit de organisatie.
Al met al zijn het flink wat stappen die genomen moeten worden om een verandering tot een succes te maken. Zoals gezegd: veranderen is niet gemakkelijk, maar wel noodzakelijk.

Samen met de burger
Veranderen is van deze tijd en het tempo waarin veranderingen in de afgelopen 40 jaar hebben plaatsgevonden is amper te vatten. Er is in die periode meer veranderd dan in 30.000 jaar daarvoor. Kees van Velzen, wethouder samenleving bij de gemeente Teylingen, nam het in zijn lezing op voor het intellect van de burger. Met een terugblik op wat in relatief korte tijd gebeurd is en de onduidelijkheid over de wereld over tien jaar, gaf hij aan dat we de participatie van de burger niet uit het oog moeten verliezen.
Kees van Velzen heeft een duidelijke mening over de rol van de burger binnen zijn gemeente. Met de prikkelende vraag “Levert de gemeente wat de burger vraagt?”, kun je niet anders dan constateren dat ambtelijke organisaties vaak aan een zekere vorm van bedrijfsblindheid lijden. Hierbij wordt voorbij gegaan aan het bestaansrecht van een gemeentelijk overheidsapparaat, namelijk het bedienen van de burger in zijn gemeente. Er zit veel wijsheid, kennis en kunde onder de bevolking en je zal als gemeente wel gek zijn als je daar geen gebruik van maakt.
Zet de burger centraal in denken en doen, is zijn boodschap. Ga de participatie aan en betrek de burgers bij bepaalde ontwikkelingen. Wat belangrijk is, is dat de participatie een positieve bijdrage levert aan ontwikkelingen. Het moet niet leiden tot weerstand. Zolang het als een dynamisch proces verloopt, zal het goed gaan. Zodra het weerstand oproept, zal er een stap teruggenomen moeten worden. Het devies van Van Velzen is dat een samenleving met zijn allen gedragen moet worden. Dat is zoeken naar commitment!

Lol en samenwerking
Als ik naar deze drie pleidooien kijk, dan kan geconcludeerd worden dat klantgericht werken vooral een kwestie is van met elkaar een product neerzetten. Of die samenwerking nu binnen de interne organisatie of met de klanten (burgers) is, maakt niet zo veel uit. Het gaat immers om het resultaat. Kern van verandermanagement is dat je het met elkaar moet doen, er vooral lol in moet hebben en continue moet zoeken naar samenwerking met je klant.
Naast de beschreven samenvattingen waren er nog workshops van Koen van Hoogstraten (Informatiemanagement 2.0), Rita Oude Nijeweme (Samenwerken om zaakgericht te werken), Margriet van Gorsel (Er was eens een zaak), Michiel Rijneke (Kern van de zaak, durf, ondernemen en resultaat), Frank Stege (Expeditie Venlo-Papier Hier!), Janneke Goudswaard (Wat doe je voor de goede zaak) en Ingmar Koch (Zaakgericht op de toekomst).

j.schuemie@gg-v.nl
Jack Schuemie is werkzaam als programmacoördinator bij het Gewest Gooi en Vechtstreek.

^* Alle presentaties zijn terug te lezen op www.doxis.nl/seminar.