29 mei 2012

Innovatieplatform DIV over centraliseren en decentraliseren

image for Innovatieplatform DIV over centraliseren en decentraliseren image

Het Innovatieplatform DIV belicht en initieert regelmatig nieuwe trends en ontwikkelingen in Od. Ook worden bestaande praktijken binnen het vakgebied zo nodig van kritisch commentaar voorzien.

Nut van centraliseren

Het Innovatieplatform DIV belicht en initieert regelmatig nieuwe trends en ontwikkelingen in Od. Ook worden bestaande praktijken binnen het vakgebied zo nodig van kritisch commentaar voorzien.

Nut van centraliseren
De overheid is goed in het in stand houden van de golfbeweging van centraal naar decentraal en weer terug. Als eb en vloed. Het is de continue zoektocht naar een balans. Als het goed gaat met de economie, en er dus voldoende middelen voor handen zijn, zie je dat er ruimte komt voor decentralisatie. Er is minder behoefte om alles centraal te reguleren en men laat dus meer over aan de decentrale manager. In principe geldt dit mechanisme ook voor het bedrijfsleven. Alleen wordt daar sneller ingegrepen als het aan het eind van de rit geen winst oplevert. Bij de overheid wil nog wel eens de ‘kade het schip keren’.
Als het economisch slechter gaat, de ‘dip’ of crisis waar we nu in zitten toont dit duidelijk aan, dan is er op alle fronten behoefte om te bezuinigen en zo veel als mogelijk te controleren of te reguleren. Niemand, overheid, bedrijfsleven en burger, wil graag dat er geld over de balk wordt gegooid. De vrijheid die de (integraal) manager had bij decentralisatie wordt rap ingewisseld voor kaders en regeltjes. Het moet met minder mensen en minder geld. Als op meerdere plaatsen hetzelfde werk wordt gedaan, dan wordt dit al snel samengevoegd binnen één organisatie om zo schaalvoordelen te krijgen. Het lijkt een logische reactie. Je kunt zo niet alleen efficiënter werken, en dus met minder middelen je organisatie laten draaien, maar je voorkomt zo ook meer ‘eilandjes’ binnen één organisatie. De wildgroei in ICT-toepassingen, eigen personeelsbeleid, het niet op elkaar aansluiten van processen die meerdere afdelingen betreffen tot en met subculturen: door centralisatie kan je eindelijk de organisatie op vele fronten weer stroomlijnen. Een soort grote onderhoudsbeurt.
Echter, het gaat niet vanzelf en weinig organisaties zijn in staat om dit in korte tijd – één á twee jaar – te realiseren. Financiële structuren en mandaten zijn nog wel in korte tijd aan te passen, maar de ICT-infrastructuur is niet zo maar aangepast of opgeschoond. Laat staan de ontstane cultuur en daarmee het gedrag van mensen. Tegen de tijd dat de centralisatie vruchten gaat opleveren, zit de organisatie, en specifiek geldt dit voor de overheid met haar vierjaarlijkse cycli, weer in een andere economische of politieke situatie. Dan blijkt ‘opeens’ de behoefte te ontstaan om de ‘teugels’ iets te laten vieren om zo sneller op bepaalde ontwikkelingen te kunnen inspelen. En ja, medewerkers en managers zijn dan net weer gewend om in de ‘hiërarchie’ te denken, nemen geen verantwoordelijkheid en komen dus niet zelfstandig in actie.
Kortom, organisaties doen er goed aan om er rekening mee te houden dat centralisatie en decentralisatie is als eb en vloed. Het heeft allebei nut. Zorg dat je de organisatie snel kan aanpassen en sla niet door in uitersten. Mijn idee is dat je veel facilitaire zaken als ICT-infrastructuur, informatie- en documentstromen centraal moet zien te organiseren. Dit zijn de bloedvaten van een organisatie die ervoor moeten zorgen dat de onderdelen met elkaar kunnen samenwerken. Voor alle andere zaken is een grote mate van flexibiliteit gewenst. Snel kunnen mee veranderen met de omstandigheden. Dit geldt zeker voor het personeel!

Koos Passchier, koos.passchier@van-morgen.nl

Eén plek
Stel je eens voor: één plek van waaruit alle producten en diensten precies op het goede moment worden gemaakt, waar een frisse wind kan waaien zodra de afzet of vorm van producten en diensten wijzigt, en waar medewerkers gemotiveerde samenwerkers zijn met creativiteit en gevoel voor hun eigen ontwikkeling. Eh… waarom bestaat die ene plek nou nergens?
Documentlogistiek is een complexe materie van documentvormen, strategische overdracht van informatie zoals ‘de klant’ dit het best absorbeert en een juiste timing van informeren omdat er altijd weer reactie op volgt. Heb je het dan ook nog over een paraplu waaronder verschillende merken vanaf verschillende locaties onder verantwoordelijkheid van verschillende divisies fungeren, dan wordt het al snel even ondoorgrondelijk als de Big Bang-theorie. Tenzij je er alles aan doet om de ene plek te creëren van waaruit je print, couverteert en scant.
Terwijl decentraal werken voordelen biedt van backup, uitwijk en geografisch dichter bij de klant, wint centralisatie steeds meer terrein omdat huisvesting, hardware, software en mensen dure kostenposten zijn en daardoor meer effectief en efficiënt moeten worden ingezet. Spreiding van productie is alleen gemakkelijk te besturen, kan zelfs voordelen geven, wanneer huisvesting, hardware, software en mensen eenduidig én uitwisselbaar zijn. Juist deze eenduidigheid en uitwisselbaarheid zijn vaak erg weerbarstig omdat er lokaal, historisch en cultureel gegroeide verschillen zijn die je niet zonder slag of stoot overbrugt zonder medezeggenschapsraden tegen je in het harnas te jagen. Vaak gaat het hier namelijk om de menselijke-maat-benadering: hebben we de mensen wel ingezet en ontwikkeld naar hun mogelijkheden?
Wat wijsheid is? Begin te denken aan één plek van waaruit alle producten en diensten precies op het goede moment worden gemaakt, waar een frisse wind kan waaien zodra de afzet of vorm van producten en diensten wijzigt, waar medewerkers gemotiveerde samenwerkers zijn met creativiteit en gevoel voor hun eigen ontwikkeling. Zo’n plek kan namelijk gewoon bestaan. Kernbegaafdheid van het personeel en effectieve efficiënte inzet van alle middelen worden pas echt helder door centralisatie. Door aan centrale menselijke ontwikkelingskansen en uitdagingen te denken creëer je deze plek als vanzelf!

Ton van Bedaf, ton.van.bedaf@achmea.nl

Decentralisatie van informatie
Met de geleidelijke overgang van het papieren tijdperk naar een digitale variant verandert er ook wat in de manier waarop informatie een organisatie bereikt. Kwam informatie eerder keurig via de brievenbus binnen zodat die gecontroleerd en doorgestuurd kon worden, daar vliegt die nu van alle kanten de organisatie in en uit. De kanalen worden steeds diverser en de grip terugkrijgen, net als in een papieren situatie, is een nobel streven, maar daar blijft het ook wel bij. Het filter dat je als organisatie eerder had, verplaatst zich naar de individuele medewerker en om die reden is het van belang om iedereen in de organisatie kennis bij te brengen op het gebied van informatiemanagement. Op hoog niveau dienen er richtlijnen te worden geformuleerd aan de hand van een visie: hoe willen wij als organisatie omgaan met informatie, documentatie en kennis? Wat moeten we ervoor doen om medewerkers bewuster om te laten gaan met informatie die voor ons van belang is? Daar waar eerder één afdeling de inschatting maakte op basis van een aantal wetten en regels moet nu de gehele organisatie bewuster omgaan met waardevolle informatie.
Om dat voor elkaar te krijgen verschuift de rol van die ene afdeling richting informatiemanagement, waarbij de nadruk ligt op regie en ondersteuning in plaats van uitvoering. Het is onmogelijk om iedereen de archiefwet bij te brengen en bovendien ook overbodig. Zorg ervoor dat je de juiste toolkit samenstelt op een generiek niveau en specificeer die vervolgens per afdeling of proces. Om er in de toekomst voor te zorgen dat er zorgvuldig met waardevolle informatie wordt omgegaan, is het noodzakelijk medewerkers nu te betrekken bij het proces van digitalisering en de gevolgen die dat met zich meebrengt voor de omgang met informatie. Iedere medewerker archiveert straks voor zichzelf en daarbij is niet de archiefwet leidend, maar de business. Uiteindelijk wil zowel de archivaris als de medewerker hetzelfde: zijn of haar spullen terug kunnen vinden. Door nu de juiste kaders te creëren en daarnaast het bewustwordingsproces te starten is iedereen straks in staat om zelfstandig de juiste keuzes te maken. Daarvoor is echter wel een team van mensen nodig die de nieuwe rol verstaat en de juiste vertaling weet te maken van het eigen vakgebied naar de belevingswereld van de medewerker.

Robert Vos, robert.vos@kbenp.nl

Eén locatie!
Eigenlijk zou ik dit stuk niet schrijven, gezien de grote drukte met de verhuizing die het Regionaal Archief Rivierenland op dit moment ondervindt. Maar juist het onderwerp ‘centraliseren’ is de reden dat het RAR ging verhuizen. Dus tussen alle perikelen van een nieuwe ICT-omgeving, een nieuw gebouw, nieuwe depots en de verhuizing van ca. acht kilometer archieven door, kruip ik heel snel in de pen.
Het RAR beheert de overheids- en particuliere archieven van de gemeenten Tiel, Buren, Culemborg, Neder- Betuwe, Geldermalsen en Neerijnen. Tot voor kort was het een streekarchivariaat. Dat betekent dat de archieven ondergebracht zijn in decentrale bewaarplaatsen en beheerd worden door een daartoe aangestelde ‘rondreizende’ archivaris. In het geval van het RAR met dependances in Tiel, Buren, Geldermalsen en tot voor kort ook nog in Culemborg en Opheusden. De rondtrekkende archivarissen gingen meestal één dag per week naar een van de dependances met al dan niet een klein studiezaaltje of een kamertje achteraf om de bezoekers te ontvangen en de archieven te bewerken. Dikwijls was het een flinke klus om de bezoekers (of zoals de archiefwet zegt: rechten bewijszoekende burgers) uit te leggen dat bijvoorbeeld voor het archief van Kesteren een bezoek in Opheusden gebracht moest worden, of soms, door gebrek aan ruimte, in Buren, maar voor de burgerbevolkingsregistratie weer in Tiel, omdat dat onderdeel inmiddels wel gecentraliseerd was. De archieven van Waterschap Rivierenland moesten sowieso twee weken van tevoren aangevraagd worden, want wegens gebrek aan ruimte waren ze tijdelijk ondergebracht bij een collega-instelling in een andere provincie.
Vanaf 8 mei zijn de bezoekers op één locatie in Tiel welkom. Het RAR is van een streekarchivariaat een streekarchief geworden. Alle archieven staan bij elkaar en de aanvraagtijd voor de stukken is, voor sommige archieven, van 14 of 7 dagen ingekort tot 15 minuten!
Bovendien zijn alle archieven bij de hand. Dus de onderzoekers van wat mobielere Betuwse families uit het verleden kunnen nu ook op één plek de meeste originele genealogische bronnen raadplegen. De archieven die een duidelijke samenhang hebben zijn nu ook fysiek samengebracht. De benodigde materialen en naslagwerken hoeven niet meer in meervoud aangeschaft te worden. De medewerkers hoeven niet op drie werkplekken per week te werken en kunnen veel efficiënter hun tijd besteden.
Oké, het nostalgische (en wellicht misschien te veel geromantiseerde) beeld van een gezellige studiezaal met een in de oude stukken verdiepte archivaris verdwijnt in het rivierengebied. Maar 155.000 inwoners als potentiële bezoekers uit de regio en vele malen meer bezoekers van daarbuiten krijgen er een efficiënte en professionele organisatie voor terug, die nog beter in de behoeften van de onderzoekers kan voorzien.

Ella Kok-Majewska, e.majewska@raronline.nl

Het nut van centraliseren
Centralisatie binnen de publieke sector is een veelbesproken thema. De grondslag voor deze discussie is terug te vinden in een aantal beïnvloedbare en niet beïnvloedbare omstandigheden. De huidige ICT-ontwikkelingen binnen het vakgebied informatiemanagement nemen in hoog tempo toe. De publieke sector heeft te maken met een toename in verantwoordelijkheden en uitdagingen. Tegelijkertijd zal de sector te maken krijgen met bezuinigingen en besparingen van middelen. Dit zorgt ervoor dat overheidsorganisaties in een spagaat komen te zitten tussen het verwezenlijken van doelstellingen en de inzet van beschikbare middelen en mogelijkheden.
De huidige economische omstandigheden zorgen ervoor dat overheidsorganisaties hun informatiehuishouding maximaal effectief en efficiënt willen organiseren. Hierbij wordt gekeken naar de uitvoering van taken ten opzichte van de beschikbare capaciteit. De laatste tien jaar is er steeds meer sprake van overheidsorganisaties die afdelingen en verantwoordelijkheden centraliseren. Het ontstaan van diverse shared service centers zijn voorbeelden van organisaties die hun kennis, kunde en capaciteit hebben gebundeld.
De centralisatie van afdelingen heeft als voordeel dat kennisdeling wordt gestimuleerd en een optimale capaciteitsinzet van medewerkers wordt nagestreefd. De rol van de medewerker binnen een centraal gestuurde afdeling verandert. Deze medewerker zal meegaan in kennisdeling van functieoverschrijdende taken en verantwoordelijkheden. Van de medewerker wordt verwacht dat deze zich flexibel zal opstellen binnen de nieuwe kaders van de afdeling. Dit doet een beroep op het verandervermogen van de medewerker.
Van medewerkers wordt in toenemende mate een meer gespecialiseerde inzet verwacht. Hierbij valt te denken aan het meedenken met inhoudelijke ontwikkelingen, delen van kennis en het opvangen van collega’s met soortgelijke functierollen bij piekmomenten, ziekte en vakantie. De medewerker zal een meer actieve rol binnen de afdeling moeten gaan spelen. Het is de vraag of iedereen er klaar voor is om binnen deze nieuwe rol naar behoren te functioneren. Bovenstaande verantwoordelijkheden doen een beroep op het kennisniveau, maar vooral de vaardigheden en competenties van de medewerker. Van de medewerker wordt verwacht dat hij proactief communiceert, zich flexibel opstelt in de uitvoering van taken, servicegericht handelt, initiatiefrijk optreedt en organisatiebewust denkt. De aanwezigheid van deze vaardigheden en competenties zijn noodzakelijk voor het goed functioneren van een centraal georiënteerde eenheid. Nog te vaak zien we dat bij medewerkers een of meerdere van deze vaardigheden ontbreken, met als gevolg dat de mogelijkheden van het centraliseren van taken en verantwoordelijkheden onvoldoende worden benut. En alleen de aanwezigheid van geschikte medewerkers maakt het mogelijk om met een kleinere capaciteitsbezetting een gelijke of zelfs grotere productie te bewerkstellingen.

Addie van den Hoek, avandenhoek@ttp.nl

Centraal-decentraal: een valse dichotomie
Dikwijls wordt gesproken over centraal en decentraal alsof beide mogelijkheden elkaar uit zouden sluiten. Alsof het of het één of het ander zou moeten zijn. Ik bestrijd deze denkwijze.
De laatste jaren heeft centraal weer de wind in de zeilen. Dat heeft verschillende oorzaken, die in de bijdragen van de andere IP’ers overigens al zijn genoemd. In de eerste plaats is daar de economische recessie, resulterend in bezuinigingsdrang. Als tweede oorzaak zal ik ingaan op de toenemende digitalisering, informatisering en automatisering, in deze bijdrage samengevat als: ICT. Het verschil tussen economie en ICT als drivers voor centralisatie is dat de eerste conjunctureel en de tweede structureel is. Dat is een belangrijk verschil!
De economische recessie noopt tot besparingen. De idee van veel mensen is dat alles goedkoper kan als je zaken centraal regelt in plaats van decentraal. Ik durf wel te stellen dat dit bijna altijd wordt beargumenteerd door mensen die persoonlijk iets hebben met een centrale positie. Natuurlijk denken zij dat zij slimmer zijn dan die domme decentrale mensen en dat zij daarom de dingen veel beter kunnen organiseren. Per slot van rekening zijn zij toch niet voor niets de centralen? Dan ben je (en dat werkt heus niet alleen zo in de ambtenarij) hoger en beter betaald dan wanneer je decentraal bent. Dus moet je ook wel slimmer zijn (waarom word je anders beter betaald?). Bovendien bewaken centralen het algemeen belang in plaats van deelbelangen! Zo kan ik nog wel even doorgaan, maar de teneur is wel helder, lijkt me. Wat nu vervelend is, is dat zaken die centraal worden aangepakt eigenlijk vaker mislukken dan lukken. Dat heeft te maken met toenemende complexiteit. Zo blijft het natuurlijk een lachertje dat het centrale communicatienetwerk C2000 pas in 2004 in de lucht kwam. Hoezo efficiënt als je iets centraal doet? Bovendien ligt het nog steeds regelmatig op zijn gat. Afgelopen tijd kwamen onrustbarende berichten in de media over Amarantis, een fraai staaltje van centralisatie. Hoezo goedkoper? Wat moet een (sterk gecentraliseerde) scholencombinatie met een kantoor op de Amsterdamse Zuidas? Met gebouwen waar geen leraar of leerling ooit in komt? Met een schuld van 100 miljoen euro?
Centraal is dus niet per definitie goedkoop. De tragiek is dat we dit steeds weer vergeten als decentraal ook geld blijkt te kosten. Maar ja, centraal beslist en snijden in andermans vlees doet nu eenmaal minder zeer. Het verlies van de menselijke maat, de overwinning van het systeemdenken boven het denken in mensen, blijkt even hardnekkig in de geschiedenis als oorlogen: die komen ook steeds terug.
Nog een paar woorden over ICT. Terwijl de economie cyclische bewegingen maakt, ontwikkelt ICT zich verder en verder. Het is ontegenzeggelijk waar dat hiermee de zaken anders worden. Door ICT wordt een belangrijke inefficiëntie, namelijk fysieke logistiek, teruggedrongen. Dit geldt natuurlijk voornamelijk voor immateriële goederen zoals informatie. Maar juist informatie speelt een steeds belangrijker rol in onze samenleving. Ik ben er daarom van overtuigd dat een deel van de huidige centralisatiebewegingen (namelijk dat deel dat door ICT mogelijk gemaakt wordt) ons grote voordelen kan brengen.
Wat nu te denken van de dichotomie centraal-decentraal? Laten we proberen anders te denken. Ik ben van mening dat we niet of-óf, maar én-én moeten denken. Centraliseren waar ICT dat mogelijk en nuttig maakt, decentraliseren waar de menselijke component in onze activiteit belangrijker is dan techniek. Dus: decentraal waar het gaat om dienstverlening en dergelijke, centraal waar het gaat om administratieve processen. Zo’n combinatie helpt ons wel door de crisis.

Gert-Jan de Graaf, gertjan.degraaf@dino4.nl