21 juli 2015

IV-functie in een dynamische omgeving

image for IV-functie in een dynamische omgeving image

Kennis en leren vormen in toenemende mate de pijlers van onze welvaart. De rijksoverheid opereert hierbij in een bijzondere omgeving met tal van veranderingen die te maken hebben met de toenemende professionalisering van de overheid als totaal.

Kennis en leren vormen in toenemende mate de pijlers van onze welvaart. De rijksoverheid opereert hierbij in een bijzondere omgeving met tal van veranderingen die te maken hebben met de toenemende professionalisering van de overheid als totaal. Zonder uitputtend te zijn, zijn het uitdagingen op gebied van de e-overheid (de burger en instelling staan centraal), Het Nieuwe Werken, ‘shared services centers’ (ten behoeve van interdepartementale efficiency en kennisopbouw), actieve-openbaarheidmanagement, digitalisering van processen en informatie, als ook de eigen kwaliteitsslag: een kleinere en betere overheid.

Innovatiekracht
Dit alles staat garant voor een zeer dynamisch tijdsgewricht met grote gevolgen voor de IV en ICT-voorzieningen; binnen de IV-functie moeten we over een flinke dosis innovatiekracht beschikken om deze uitdagingen het hoofd te kunnen bieden.

Onder de IV-functie wordt verstaan de content (informatie) en de manier waarop deze wordt ontsloten en aangeboden door onder andere ICT-voorzieningen. Centraal hierbij staan het op orde brengen van de kernprocessen binnen de IV-functie en het realiseren van een centrale regiefunctie op dit gebied. De IV-processen zullen op elkaar afgestemd moeten zijn, zowel wat betreft de inhoudelijke thema’s als wat betreft de tijdigheid waarmee IV-producten en -diensten worden opgeleverd.

De innovatiekracht van een organisatie wordt mede bepaald door haar mensen, hun motivatie en inspiratie, de bedrijfscultuur, de aanwezige managementstructuren en stuurinstrumenten. Het innoverend vermogen wordt daarnaast ook in toenemende mate bepaald door de mogelijkheden die ICT-voorzieningen bieden en de IV-concepten die we daarbij hanteren. Het borgen van de innovatiekracht om de dynamische omgeving het hoofd te kunnen bieden is een van de belangrijkste uitdagingen waar de IV-functie al een aantal jaren voor staat.

Risico’s met een grotere impact
Het gebruik van ICT-toepassingen is het afgelopen decennia tot in de haarvaten van de bedrijfsprocessen doorgedrongen. De impact van deze toepassingen op de inrichting en het functioneren van organisaties neemt nog steeds toe. Het succes van de organisatie is in steeds grotere mate afhankelijk van de beschikbaarheid en de betrouwbaarheid van deze voorzieningen. Deze groei in afhankelijkheid en impact zich zal de komende jaren nog doorzetten.
Als gevolg van deze ontwikkelingen hebben de IV-processen binnen organisaties de laatste decennia een flinke metamorfose ondergaan. Een metamorfose die vergelijkbaar is met de overgang van ambachtelijk maatwerk op lokaal niveau naar een moderne fabriek (lijnproductie op concern-, rijks- of zelfs landelijk niveau). In de regel uitte een lage kwaliteit van de IV-functie in de lokale analoge werk omgeving zich in ‘beperkte’ schade als gevolg van het mislukken (of duurder worden) van een project en in het uiterste geval tot het tijdelijk stilvallen van secundaire, vaak administratieve processen. Tegenwoordig is door de schaalgrootte van de voorzieningen een veel breder spectrum aan risico’s met een grotere impact aan de orde en vertaalt lage kwaliteit zich in:

  • onbeheersbaarheid van hoge kosten in de ontwikkeling en het gebruik van ICT-voorzieningen;
  • verlies aan innoverend vermogen;
  • stagnatie van bedrijfsprocessen;
  • verlies aan kwaliteit van het primaire producten en diensten;
  • politieke risico’s, zoals imagoschade indien onvoldoende beheersmaatregelen zijn genomen.

Voorbeelden hiervan zijn er legio op deze aspecten binnen de overheid om het rapport-Elias en de bonnetjesaffaire maar als de meest recente te noemen.

Een flinke achterstand
Het belang van een goede inrichting van de IV-functie neemt wel toe. Het beschikken over een goed functionerende informatiehuishouding is immers het fundament voor het succes van de organisatie.
Maar de inrichting van de huidige IV-functie staat momenteel nog ver af van wat nodig is. We timmeren al jaren aan de weg om onze informatiehuishouding op orde te krijgen, maar zijn met alle inspanningen van dien nog steeds niet in staat om hier écht meters in te maken. En dat met de relatief eenvoudige wet- en regelgeving op dit domein. Daar zijn mijn inziens een aantal redenen voor te noemen zoals:

  • de kaalslag die is veroorzaakt door de jarenlange bezuinigingen in de ondersteunende functies, waaronder de informatiebeheerfunctie;
  • de gefragmenteerde digitalisering van bedrijfsvoering, zoals de financiële, personele, documentaire informatievoorziening, et cetera;
  • het vanuit efficiencyoverwegingen bundelen van de uitvoeringsprocessen en ondersteunende processen in de uitvoeringsorganisatie en SSO’s zonder dat de primaire processen hierbij centraal staan.

Hierbij heb ik geen waardeoordeel over de verandering zelf, je kunt stellen dat op onderdelen de kortetermijnbaten voor de langetermijnkosten zijn uitgegaan.
Het gevolg is dat veel beheerprocessen niet of nauwelijks uitgevoerd – of pas uitgevoerd – worden als het water aan de lippen staat, zoals het wegwerken achterstanden in de analoge archieven. Er is te weinig capaciteit beschikbaar voor het gedegen (laten) uitvoeren van IV-processen. Op bijna alle terreinen is sprake van een flinke achterstand.

De overheid wacht de komende jaren nog een groot aantal veranderingen. Veranderingen die voor een belangrijk deel afhankelijk zijn van goede informatievoorziening. Om te voorkomen dat hierbij onacceptabele risico’s ontstaan, is het noodzakelijk ervoor te zorgen dat de kernprocessen binnen de IV-functie op een kwalitatief hoog niveau worden uitgevoerd.

Een mogelijk antwoord
Digitalisering van de werkprocessen en de informatiehuishouding is een uitvloeisel van de nieuwe inrichting van de bedrijfsprocessen van de overheid en van de dienstverlening naar de burgers en instellingen. De rijksoverheid transformeert hierbij van een stelsel van individuele ministeries met een eigen bedrijfsvoering en IV/ICT-structuren naar het rijk als een ‘concern’ met flexibele beleidseenheden, ondersteund door SSO’s voor de ondersteunende processen. Voor het verkrijgen van adequaat innoverend vermogen is het op orde brengen van hoofdprocessen van de IV-functie niet voldoende.

De uitdaging is om vanuit de behoefte van interne en externe klanten maximale waarde toe te voegen op het gebied van informatie. De primaire processen, c.q. de kwaliteit van producten en diensten van de organisatie, staan hierbij centraal en zullen ondersteund moeten worden met innovatieve oplossingen. Het is bij het vervullen van klantbehoeften van wezenlijk belang inzicht te krijgen in wat klanten willen, wat behoeften zijn op dit moment en in de toekomst. Dit betekent dat medewerkers binnen het IV-domein in de huid moeten kruipen van de organisatieonderdelen door kennis te krijgen van de bedrijfsprocessen, te vertellen wat de mogelijkheden en beperkingen zijn, door kaders te stellen, mee te denken en mee te doen, op te leiden en te begeleiden. Als onderdeel daarvan ondersteunen zij de onderdelen ook daadwerkelijk bij het opstellen van informatieplannen en bij het realiseren van nieuwe innovatieve IV-producten en diensten.

Andere kijk
Er dient rekening gehouden te worden met bredere belangen waarbij gezocht wordt naar schaalvoordelen, efficiency, standaardisatie en bundeling van expertise. Er moeten uitvoerbare kaders geboden worden, als gevolg van wettelijke verplichtingen (zoals archiefwet, informatiebeveiliging en privacywetgeving), interdepartementale eisen en de noodzaak van een betrouwbare en schaalbare infrastructuur.

Maar de regelgeving, de eisen om de techniek werkbaar aan te laten sluiten op de bedrijfsprocessen alsmede de eerder genoemde uitdagingen vormen een stevige uitdaging. Dat vraagt een fundamenteel andere kijk op de functionele inrichting van de processen, de onderliggende informatievoorziening en technische inrichting van onze werkplek. We zullen innovatieve IV-concepten moeten hanteren die in samenhang:

  • toegevoegde waarde bieden voor de medewerkers in de primaire, besturende en ondersteunende processen;
  • structuur geven aan het werken, maar ook professionele ruimte biedt voor kenniswerkers om daar keuzes in te maken;
  • flexibel aanpasbaar zijn aan organisatorische veranderingen;
  • toekomstbestendig zijn en duurzame toegankelijkheid borgen voor zo lang als nodig; en
  • beheersbaar zijn.

Intuïtieve werkomgeving
Het fundament voor de digitale werkomgeving ligt in de kanteling van de document- en activiteitgeoriënteerde informatiehuishouding naar een proces- en informatiegerichte inrichting. Met het concept ‘zaakgewijs werken’ is een intuïtieve werkomgeving te creëren waarbinnen we veel routinematige en administratieve handelingen onder de motorkap kunnen organiseren. Denk hierbij aan metadatering, de compliancy, het actief publiceren, et cetera.
Dat impliceert ook de kanteling van een gefragmenteerde werkplek naar een contextgeoriënteerde werkplek. Want de medewerker werkt logischerwijs altijd vanuit een taak of opdracht, wat zich laat vertalen naar een zaak, taak, een nog informeel document of (in)formele samenwerking. Met dit gegeven als startpunt van de nieuwe werkwijze in een digitale werkomgeving stellen we ons beter in staat een werkplekinstrumentarium te ontwikkelen die de medewerker én de organisatie ontzorgt. Niet door het wiel opnieuw uit te vinden, maar door gebruik te maken van wat al bedacht is. Pas wanneer dit het geval is, ontstaat de synergie (hergebruik van kennis, korte doorlooptijden, effectieve aanwending binnen bedrijfsprocessen, tijdige aanpassingen in de infrastructuur, etc.) die nodig is om adequaat nieuwe ontwikkelingen in een organisatie in te bedden, zonder daarbij onacceptabel grote risico’s te nemen.

Kortom: de ingredienten zijn er, maar nog niet geïntegreerd in een recept voor een innovatieve inrichting van de werkplek. Een digitale werkomgeving die de medewerker niet lastigvalt met het schakelen tussen systemen en met administratieve handelingen die afleiden van de kerntaken. En die ons in staat stelt te transformeren naar een overheid zoals die ons, vanuit het gegeven van een compacte rijksdienst, voor ogen staat.

w.a.rombout@minocw.nl, Wil Rombout is redactielid van Od.