Voorafgaand kan de vraag opkomen of de Belastingdienst nog gebruik maakt van DIVafdelingen. Bij de Belastingdienst is toch alles al digitaal? In de huidige organisatie zijn er 13 regionale DIV-afdelingen, waar gemiddeld 1000 tot 2000 stuks fysieke post per dag binnenkomt. Een gedeelte hiervan, ongeveer 15%, wordt gedigitaliseerd, de rest gaat nog fysiek het pand in. Daarnaast wordt de uitgaande post verzorgd, circa 750 tot 1500 stuks per dag. De archivering van de afgedane archiefwaardige documenten wordt ook door de DIV-afdeling verzorgd.
Voorafgaand kan de vraag opkomen of de Belastingdienst nog gebruik maakt van DIVafdelingen. Bij de Belastingdienst is toch alles al digitaal? In de huidige organisatie zijn er 13 regionale DIV-afdelingen, waar gemiddeld 1000 tot 2000 stuks fysieke post per dag binnenkomt. Een gedeelte hiervan, ongeveer 15%, wordt gedigitaliseerd, de rest gaat nog fysiek het pand in. Daarnaast wordt de uitgaande post verzorgd, circa 750 tot 1500 stuks per dag. De archivering van de afgedane archiefwaardige documenten wordt ook door de DIV-afdeling verzorgd. De unit Documenthuishouding, onderdeel van het Centrum voor Facilitaire Dienstverlening (B/CFD) van de Belastingdienst, bestaat naast de 13 DIV-afdelingen, ook nog uit een afdeling Beleid en Regie en de afdeling Centrale Invoer in Heerlen, de zogenaamde ‘scanstraat’ waar de bulkdigitalisering wordt uitgevoerd. De Lean-filosofie is binnen de hele unit Documenthuishouding ingevoerd en het blijkt dat de processen op de DIVafdelingen zich heel goed lenen voor ‘verleaning’.
Lean bij de Belastingdienst
Het managementteam van de Belastingdienst heeft zijn visie op Lean binnen de organisatie als volgt verwoord: “Lean- management helpt ons om onze prestaties voortdurend te verbeteren. Daarmee bereiken we met elkaar een win-winsituatie. Onze klanten ervaren goede dienstverlening. De politiek voelt zich gesterkt in een flexibele en krachtige dienstverlener en handhaver. Onze managers en medewerkers hebben grip op de processen, wat meer genoegen in het werk en een gezond werkklimaat ondersteunt. En onze medewerkers kunnen aan het eind van de dag de vraag beantwoorden ‘Ben ik vandaag succesvol geweest?’.”1
Hiermee is Lean door het managementteam gericht op versterking van het leiderschap en voortdurende verbetering van de processen op de werkvloer.
Binnen de Belastingdienst werken steeds meer teams in lijn met de Lean-principes. De manier waarop ze Lean kennen, kan verschillen. Ieder bedrijfsonderdeel bepaalt zijn eigen tempo en aanpak om Lean binnen de organisatie te ontwikkelen, aansluitend op de eigen situatie. Zo zijn sommigen aan de slag gegaan met instrumenten die Lean aanbiedt om tot verbeteringen te komen. Anderen hebben wel eens van Lean gehoord, maar hebben er op dit moment nog niet mee gewerkt.
Lean bij de DIV-afdelingen
De Lean-implementatie bij de DIV-afdelingen van de Belastingdienst ging van start met een Lean-bootcamp voor de managers van de DIV-afdelingen. In deze tweedaagse training werden de managers meegenomen in de Lean-filosofie en Lean-aanpak. Met behulp van een simulatiespel werd de aftrap gedaan en de managers moesten onder andere een veranderverhaal opstellen. De daadwerkelijke introductie en implementatie hiervan werd georganiseerd in een wave. Deze wave bestaat uit een periode van drie maanden waarin de eerste zes weken zijn gereserveerd voor analyse en de overige zes weken voor implementatie. In de analysefase wordt gezocht naar de verbeterpunten met de bedoeling een aantal van deze punten in de tweede helft van de wave concreet aan te pakken en te implementeren. De teammanager is verantwoordelijk voor de implementatie van Lean en wordt daarin begeleid en ondersteund door een Leancoach.
In de analysefase hebben teamleider, Lean-coach en medewerkers met behulp van een aantal Lean-instrumenten de huidige werkwijze op de afdeling nader bekeken. Het team heeft in een teamvisiebijeenkomst zijn eigen verbeterpunten aangedragen. De teambarometer, een vragenlijst voor de medewerkers over hun werk, is uitgezet om ook te kunnen meten hoe er samengewerkt wordt in het team. Het werkproces van de inkomende post, de handelingen die worden uitgevoerd vanaf het moment van aanlevering van de post door PostNL tot het moment van afleveren in het juiste postvak, is via een waardestroomanalyse (Value Stream Mapping, VSM) beschreven. Via dit instrument werd goed duidelijk waar de verbeterpunten zitten. De klant is geïnterviewd met behulp van de klantbarometer, een vragenlijst met vragen over zijn verwachtingen en ervaringen met betrekking tot de productie, de kwaliteit en de kosten van de producten van de DIV-afdeling. Het leiderschap van de manager is ook onder de loep genomen om daarin verbeterpunten te vinden. De manager zelf is uitgedaagd om in deze fase zo veel mogelijk op de werkvloer aanwezig te zijn en vooral de waarom-vraag te stellen: waarom doen we deze handeling, deze stap in het proces zo?
Commitmentdocument
Uit de grote hoeveelheid verbeterpunten die in de analysefase naar voren kwamen, is door de teammanager samen met de medewerkers een keuze gemaakt. De tweede helft van de wave geeft de ruimte om een aantal verbeterpunten aan te pakken. Om te voorkomen dat het mooie woorden blijven en er geen resultaten opgeleverd worden, is ervoor gekozen om maar een aantal verbeterpunten uit het totale aantal op te pakken. De medewerkers hebben al vele malen een nieuwe managementfilosofie of -aanpak binnen de organisatie langs zien komen. Daarom wordt de aanpak van de verbeterpunten vastgelegd in een commitmentdocument. In dit document committeren de manager en zijn medewerkers zich aan de voorgestelde verbeterpunten en zij rapporteren hier ook regelmatig over aan elkaar en aan de directeur. Wat is er na ruim acht maanden nu verbeterd op de DIV-afdelingen?
Resultaten van Lean in de praktijk
Lean heeft concrete veranderingen op de werkplek en in het procesverloop opgeleverd.
Wat zichtbaar veranderd is op de afdeling is de indeling van de werkruimte. Met behulp van de 5S-methode, een gestandaardiseerde schoonmaakmethode, is de werkruimte opgeruimd en dit heeft de aanzet gegeven tot een voorstel om de ruimte met de werkplekken beter in te richten. Er zijn geen eilandjes meer, maar de mensen die binnen een bepaald proces samenwerken zitten bij elkaar. Zo kan men beter zien waar bij het ontstaan van voorraad ingesprongen moet worden om toch de dagproductie te halen. Een voorbeeld van een verbetering in het procesverloop is de aanpassing in het openen van de post. Niet langer maakt iedereen zijn eigen stapel post open, maar alle post wordt door een of twee personen geopend en daarna verdeeld over de aanwezige medewerkers. De verspilling van het heen en weer lopen is uit het proces gehaald.
Lean heeft invloed gehad op houding en gedrag, op de cultuur op de afdeling.
Het zijn de medewerkers die het primaire proces van de DIV-afdeling uitvoeren en dus ook degenen die wel of niet waarde toevoegen. Lean vraagt om zonder oordeel te vragen naar het waarom van de gang van zaken, de medewerker uit te nodigen om eigen verbeteringen in te brengen en aan te pakken en ook de teamsamenwerking relevant te maken. Door dit regelmatig te doen, zijn de medewerkers meer gaan samenwerken. Zij zijn zich gaan realiseren dat het werk samen gedaan wordt en dat ze niet alleen bezig zijn met hun eigen stapel post. De Lean-instrumenten faciliteren het gesprek met elkaar over het werk in plaats van over elkaar. De ruimte en veiligheid zijn gecreëerd om met nieuwe dingen te komen, voor te stellen en aan te pakken.
Lean heeft duidelijk gemaakt dat het werk op de DIV-afdeling niet in afzondering gedaan kan worden en kan bestaan.
Door intensievere klantcontacten bleek dat de DIV-afdelingen handelingen verrichtte die de klant niet wist dat de afdeling ze uitvoerde. Dat leverde situaties op waarbij er dingen dubbel werden gedaan. Bijvoorbeeld het aangeven van een code op de envelop, terwijl de klant dat op de eigen afdeling nog eens overdoet met een andere code. Het verbeteren van het eigen proces geeft onvermijdelijk aanleiding om de volgende schakel in het proces te benaderen om verder te verbeteren. Het inspireert tot waardetoevoegende acties om zo de burgers en bedrijven sneller en in één keer goed van dienst te zijn.
 DIV-afdeling vóór de introductie van Lean |
 DIV-afdeling na de introductie van Lean |
Lean is voortdurend verbeteren
Het antwoord op de vraag of de implementatie van Lean op de DIV-afdelingen van de Belastingdienst de moeite waard is geweest, is een volmondig en enthousiast ‘ja’. Het is zeker de moeite waard geweest en het blijft de moeite waard.
Continu verbeteren zit niet zomaar in de genen van de medewerkers en de manager, dus het kost moeite om vanuit de Lean-filosofie de processen te blijven managen. De waan van de dag ligt snel op de loer en een dagstart is zo overgeslagen. Daarnaast went de nieuwe situatie snel en is zo weer vergeten hoe het vroeger een stuk minder effectief en efficiënt ging. Van de manager vraagt dit een continue aandacht voor het proces en de medewerker. Het elke dag weer bespreekbaar maken van de gang van zaken en of het beter kan. Hoe sneller de post in één keer goed op de juiste plek aankomt, des te meer tijd heeft de collega om de brief inhoudelijk af te handelen. Lean biedt de medewerkers op de DIV-afdeling daar goede handvatten voor.
i.van.der.lugt@belastingdienst.nl, Mw. Drs. Irene van der Lugt is manager Documentaire Informatie Voorziening ( DIV), gecertificeerd LEAN Green Belt, bij de Belastingdienst.
1 ‘Voortdurend verbeteren’, visie op Lean Belastingdienst, november 2012.
