Lean en DIV - Vakblad Od I Overheidsdocumentatie

Otto-Chris Holterman

We leven in een tijd waarin de hoeveel informatie die moet worden verwerkt toeneemt, waarin klanten hogere eisen stellen en waarin tegelijkertijd de middelen om bijvoorbeeld capaciteit uit te breiden steeds vaker schaars blijken. Dit lijkt een lastige spagaat. Gelukkig leidt het steeds vaker juist tot iets anders: een creatieve blik in de spiegel!
Lean is een methodiek die een organisatie kan helpen om deze vragen te vertalen naar een slimmere manier van werken. Dat geldt ook voor processen op gebied van ICT, informatiemanagement en informatiebeheer.

Wat is Lean?
Lean is een managementfilosofie. Lean komt oorspronkelijk uit de Japanse auto-industrie en is de afgelopen vijftig jaar uitgebreid en verfijnd richting alle bedrijfstakken en disciplines. Lean heeft als streefpunt dat alle activiteiten in een proces maximale waarde voor de klant toevoegen, waardoor de klant op de afgesproken tijd de vereiste kwaliteit krijgt met de laagste kosten. Dat betekent dat verspillingen uit het proces moeten worden verwijderd.
Lean onderkent een aantal soorten verspilling. Denk hierbij aan wachten, overbewerking, fouten, onnodige verplaatsingen en verspilling van talent. Via een vaste aanpak (probleemdefinitie, meten van de huidige situatie, analyseren van grondoorzaken, ontwerpen van oplossingen en implementatie/borging) kom je tot een nieuw proces dat vervolgens steeds verder wordt verbeterd. Lean gaat over streven naar perfectie door steeds weer een laag verspilling te elimineren en een verbetercultuur te creëren. De deelnemers komen zelf met de verbeteringen die leiden tot het nieuwe proces. Door de verantwoordelijkheden op medewerker- en teamniveau te beleggen, ontstaat de basis voor continue verbetering en zelfsturende teams. Ook tijdens het Leantraject ontstaat zo draagvlak en motivatie.

Lean bij DIV
Toen ik als interim-leidinggevende begon bij een gemeentelijke afdeling Documentaire Informatievoorziening (DIV), stapte ik in een dynamische werkomgeving. De afdeling had naast de primaire taken op gebied van postafhandeling en archivering te maken met de introductie van een bedrijfsbreed documentmanagementsysteem. Alle bedrijfsdocumentatie zou voortaan ongeacht status in dit systeem worden verwerkt. Waar de afdeling zich tot dat moment vooral richtte op het bedrijfsarchief, ontstond er daardoor ook binnen de organisatie een behoefte aan advies over bijvoorbeeld werkarchieven en e-mail. Maar naast het besef van die nieuwe gevraagde rol, voelde men sterk de werkdruk in de processen inkomende en uitgaande post. Vooral een van de kernprocessen van het bedrijf, een groeiende administratie van ruim 250.000 contracten, genereerde veel uitgaande brieven en uiteraard ook weer reacties daarop. Daarbij kwam nog een te realiseren personele bezuinigingstaakstelling en een broodnodige aanstaande langdurige vakantie van een medewerker.

Wij waren daarom op zoek naar een manier om met iets minder mensen minimaal hetzelfde werk op een prettige manier aan te kunnen, en met behoud van kwaliteit. Dit bleek een zeer geschikte ingang voor een Leantraject. Een team dat naast twee Leandeskundigen werd bemand door twee medewerkers van de afdeling heeft zich ingespannen om te komen tot een beter proces.

Knelpunten en grondoorzaken
Enkele knelpunten werden al snel duidelijk. Zo bleek dat er bij de afdeling aannames waren over de wensen van klanten. Vanuit een dienstverlenende houding legde DIV extra gegevens bij documenten vast, die vervolgens door de doelgroep niet werden gebruikt (overbewerking). Ook kende het proces een aantal dubbele controlehandelingen. Geredeneerd vanuit Lean voegen controles geen waarde toe, aangezien controles veronderstellen dat niets in één keer goed gaat. Het proces zelf was ook niet gestandaardiseerd, waardoor onderling overdragen lastig was. De combinatie van een grote werkvoorraad en een suboptimaal proces maakte verder dat klanten voor hun gevoel te lang moesten wachten voor ze geholpen werden. Deze knelpunten kenden enkele grondoorzaken. De interne werkverdeling bleek onvoldoende doordacht en ingericht. Proceseigendom was niet overal even duidelijk belegd. Er was geen structureel contact met interne klanten om afspraken te maken over samenwerking. Daarnaast werden veel documenten zowel door interne klanten als door DIV opgeslagen vanuit de angst dat documenten ‘kwijt zouden raken’.

Enkele oplossingen
Enkele knelpunten bleken niet erg moeilijk te vertalen naar oplossingen. Het bijvoegen van informatie die nergens voor wordt gebruikt: daar kun je in principe direct mee stoppen. Betekent dit automatisch dat deze handeling nooit zin heeft gehad? Per definitie niet! Maar hij kan inmiddels achterhaald zijn. En dat vraagt het vermogen in een team om een dergelijke handeling los te laten. Om een collega te citeren die reageerde op het voorstel om de handeling tijdelijk te handhaven: “Als een processtap vandaag niet logisch is, dan is ie dat morgen niet ineens wel!” Een mooi voorbeeld hoe Lean helpt te ‘objectiveren’.

Al vlot in het traject ontstonden enkele oplossingen voor beheersbaarheid van de werkvoorraad. Maar dankzij de focus die Lean op de klant legt, ontstond binnen het team ook een fundamentele discussie over de rol van de afdeling richting klanten, in het bijzonder ten aanzien van inkomende en uitgaande documenten. Een voorbeeld: in het contractadministratieproces is de aanwezigheid van bepaalde documenten essentieel voor het proces zelf en de archiefwettelijke verantwoording. Het proces telde per dossier vier verschillende documenten. In het oude proces moest daarom per dossier minimaal vier keer een dergelijk document volledig worden geregistreerd, voordat het naar een behandelaar in het primaire proces kon worden gerouteerd. Dat vroeg capaciteit van DIV en had impact op de doorlooptijd van een dossier. De rol van de afdeling DIV was echter puur ervoor te zorgen dat deze documenten uiteindelijk werden opgenomen in het bedrijfsarchief. De oplossing in een notendop: de behandelaar in het primaire proces werd verantwoordelijk gemaakt voor de opbouw van het dossier; DIV gaf binnenkomende documenten slechts digitaal door, dus zonder bewerkingen. De behandelaar sloeg ze op conform vooraf met DIV gemaakte afspraken. Aan het eind werd het dossier overgedragen aan afdeling DIV, die controleerde op de aanwezigheid van de vier essentiële documenten en de uniformiteit in de documentnaamgeving. Per dossier leverde dat een besparing op van ruim 60%.

De resultaten
Het traject heeft een aantal mooie, zowel harde als zachte baten opgeleverd. Voorop staat uiteraard een nieuw, slanker en efficiënter proces waarin interne klant en DIV zich beter herkennen. Een standaard en kortere werkwijze die ruimte biedt om energie en deskundigheid daar in te zetten waar deze meerwaarde opleveren. Concreet leidde het nieuwe proces tot dermate veel capaciteitsruimte dat onder andere een bedrijfsbibliotheek kon worden ingericht en onderhouden. Het traject heeft het team ook inzichten verschaft, niet alleen in proces en klant maar ook hoe Lean denken je kan helpen continu te verbeteren. Lean bleek besmettelijk. Het is bijna een sport om dingen steeds beter en slimmer te proberen te doen. De methodiek wordt inmiddels steeds breder binnen de organisatie toegepast.

Er is ook een verband met de ontwikkelingen in het vakgebied van DIV. In het nieuwe proces archiveert de klant als het ware zelf. Steeds meer organisaties gaan over op volledig digitaal werken en archiveren, zo ook binnen de gemeente Amsterdam. Dat vraagt een andere invulling van documentaire informatievoorziening. Documenten zullen steeds meer digitaal blijven, waardoor klanten van DIV-afdelingen in de toekomst zelf zullen archiveren. Documentaire informatievoorziening zal daardoor verschuiven richting advisering. Het nieuwe proces dat uit het traject is voortgekomen werd in die zin een mooie manier van voorsorteren.

Lean en informatiemanagement
De Leanmethodiek en -filosofie lenen zich voor elk werkgebied, zeker ook voor informatiemanagement zoals bovenstaand voorbeeld illustreert. Ook breder binnen informatiemanagement is de tendens zichtbaar om eerst een proces te optimaliseren en dan pas eventueel met automatisering te ondersteunen. Het moge duidelijk zijn dat ik enthousiast ben over de Leanmethodiek en -filosofie. Ik heb van dichtbij mee mogen maken hoe een team zelf de stap maakt naar een beter proces, een betere dienstverlening en zelfs naar leuker werk dankzij het wegvallen van enkele onlogische handelingen.
Dit is wel het punt om vanuit mijn ervaring enkele investeringen en succesvoorwaarden te benoemen. Al is Lean geen hogere wiskunde, het is ook geen wondermiddel. De toepassing van Lean vraagt zorgvuldigheid en een investering in tijd en energie.

Het gaat over verandering, het loslaten van oude gewoonten en aanleren van nieuwe. Eigenlijk begint het pas zodra een nieuw proces wordt opgeleverd: het ijs is nog dun en oude routines zitten daar nog vlak onder. Dit betekent ook iets voor de rol van de leidinggevende. Hij moet het team helpen om deze verandering te volbrengen en vooral vast te houden. Intussen is het essentieel dat hij de verantwoordelijkheden in het team laat om te borgen dat het team het proces blijft verbeteren. Hieruit vloeit voort dat de leidinggevende op zijn beurt ook steun nodig heeft. Tot slot, maar niet in de laatste plaats: Lean is geen bezuinigingsmiddel. Het kan wel dienen om bijvoorbeeld een vooraf gerealiseerde bezuiniging op te vangen.

Informatiemanagement en DIV in het bijzonder staan voor grote ontwikkelingen. Lean is een goede manier om deze ontwikkelingen te helpen realiseren!

ocholterman@gmail.com, Otto-Chris Holterman is organisatieadviseur, interim-manager en Leanconsultant bij het Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam.

* Met dank aan Edward Geesken en Adrie Krahmer van afdeling DIV.