, 7 maart 2013

‘Lean’ is een gevoel

image for ‘Lean’ is een gevoel image Case

‘Lean’ is een Engelse term die letterlijk ‘mager’ betekent, wat echter slechts een korte indicatie is van de betekenis van het begrip voor organisaties die Lean toepassen. Bij het googelen naar Lean en haar resultaten wordt de methode alom toegejuicht.

‘Lean’ is een Engelse term die letterlijk ‘mager’ betekent, wat echter slechts een korte indicatie is van de betekenis van het begrip voor organisaties die Lean toepassen. Bij het googelen naar Lean en haar resultaten wordt de methode alom toegejuicht.

Betekenis van Lean
Lean is een verbetermethodiek die zich richt op het optimaliseren van de processen met als centrale waarde: de klant. Bij het Lean maken van processen wordt namelijk continu de vraag gesteld of een klant baat heeft bij een bepaalde processtap, of deze stap waarde toevoegend is voor de klant. Is dit niet het geval, dan is er sprake van verspilling en kan deze processtap verwijderd worden.
Voorbeelden van verspilling zijn te lange doorlooptijden (wachttijd), onnodige extra’s, transport, te hoge voorraden en defecten (fabricagefouten). Door het identificeren en elimineren van de verspillingen wordt de totale doorlooptijd tussen klantvraag en de levering van het product verkort. Voorbeelden zijn te noemen van een vermindering van de procesdoorlooptijd met minimaal 50% van het Wabo-proces, of het subsidieproces dat voorheen negen maanden duurde en nu acht weken. Wanneer ook de kwaliteit van de dienstverlening wordt gewaarborgd zijn dit natuurlijk aantrekkelijke resultaten.
Naast focus op de klantwaarde is een andere belangrijke kernwaarde van Lean de flow van een proces: de waardestroom van een proces loopt van de klantvraag tot de levering van het product/antwoord op de vraag. Alle stappen hiertussen zijn onderdeel van de waardestroom, waarbij het belangrijk is inzichtelijk te hebben wat er speelt: hoeveel aanvragen komen er binnen en hoe lang duurt het voor een aanvraag behandeld is? De doorlooptijd en het onderhanden werk (aantal ‘wachtenden’) zijn belangrijke meetinstrumenten in de Lean-methode. Daarbij is het belangrijk om niet te focussen op de individuele resultaten maar op het resultaat als geheel. Lean is dan ook een teamgerichte benadering, waarbij alle betrokken in het proces hun aandeel hebben. En daarbij is ten slotte een belangrijke kernwaarde bij Lean: het continu willen verbeteren. Een geoptimaliseerd proces blijft optimaal door continu kritische vragen te stellen en te blijven verbeteren waar mogelijk. Er zijn vele varianten geschreven op wat Lean nu concreet betekent en wat de uitgangspunten zijn, vaak in combinatie met Japanse termen, en eigenlijk komt het allemaal op het zelfde neer: het draait bij procesoptimalisaties (Lean) om focus op de klantwaarde, het elimineren van verspillingen, het gehele proces als flow zien met alle betrokkenen als belangrijk onderdeel én het continu willen verbeteren. Het klinkt allemaal mooi, nu eens kijken hoe Lean binnen de overheid zijn weg heeft gevonden.

Lean bij de overheid
De oorsprong van de Lean-methode ligt in de jaren ’50 bij de Japanse autofabrikant Toyota, met als doel door een ‘slanke’ productie de kwaliteit van het product te verbeteren en de kosten omlaag te brengen. Dit is het begin van het Toyota Productie Systeem (TPS), wat door goede resultaten in de jaren ’70 ook wordt opgepakt door andere bedrijven. In de jaren ’70 en ’80 nog veelal gericht op sectoren in de techniek, automatisering en massaproductie, maar vanaf 1980 komen de eerste zichtbare toepassingen van de Lean-principes in de dienstverlening. Allereerst in de commerciële dienstverlening, maar vanaf 2000 toch ook in de publieke sector.
De hoogste prioriteit bij veel gemeenten ligt momenteel bij een betere en efficiëntere dienstverlening aan burgers en bedrijven. Vergelijkbaar met de doelstelling van de autofabrikant, want ook de kosten moeten omlaag bij gemeenten: het ambtelijk apparaat krimpt in, hetzelfde of zelfs een groeiend takenpakket moet door minder mensen worden uitgevoerd en gemeenten hebben te maken met forse bezuinigingen. Dit betekent dat gemeenten effectiever en efficiënter moeten gaan werken, waarbij organisatie en planning van de werkzaamheden anders moeten. Dat vraagt om een procesgerichte organisatie. Want de burger wil snel en zonder fouten geholpen worden. Dit maakt dat Lean steeds populairder wordt binnen gemeenten. Optimalisering van dienstverlening, tevreden inwoners en bedrijven en daarbij beter bestand tegen de (begrotings)uitdagingen van de huidige tijd. Welke gemeente wil dat nou niet? Uitgangspunten die voor de gemeente Enkhuizen in ieder geval interessant genoeg waren om met Lean aan de slag te gaan.

20% tools, 80% mensen
Alle ervaringsdeskundigen zeggen het, ‘Lean’ is een gevoel; het Lean-denken moet bij mensen in de vingers gaan zitten. Wanneer een organisatie besluit de Lean-methode te omarmen, zal direct bewustzijn moeten komen dat Lean een cultuurverandering met zich meebrengt. Lean heeft namelijk een grote impact op de organisatie: mensen moeten kritisch gaan kijken naar hun eigen werk en komen in het ergste geval tot de conclusie dat bepaalde werkzaamheden die zij al jaren uitvoeren onnodig zijn, zelfs ‘verspilling’ worden genoemd. Dat kan pijnlijk zijn en gevolgen hebben voor de sfeer op de werkvloer. Betrokkenheid en communicatie zijn dan ook belangrijke succesfactoren om weerstand en onrust te voorkomen. Een belangrijk uitgangspunt bij het invoeren van Lean binnen een organisatie is dan ook dat alle medewerkers zelf betrokken zijn bij het optimaliseren van ‘hun’ proces.

Lean-traject
Wanneer een gemeente kiest voor Lean, zijn er talloze andere gemeenten die hun eigen aanpak hebben ontwikkeld hoe dit in te zetten in de organisatie. Vaak benadrukt is het belang van het opleiden van interne Lean-begeleiders; investeren in opleiding zodat er intern personen zijn die zorg kunnen dragen voor een goed gedragen aanpak in de organisatie. Zelf volg ik inmiddels met een aantal collega’s een opleiding, zodat ik de procestrajecten kan gaan begeleiden. Naast het ontwikkelen van hele praktische werkmethodes en inzicht in verspillingen is een belangrijk onderdeel van de opleiding ook inzien wat Lean op kan leveren. Door enthousiast te raken zullen de interne begeleiders als een soort van ambassadeurs de rest van de organisatie mee moeten krijgen. Verder verwacht ik ook te leren hoe om te gaan wanneer dit enthousiasme niet direct gedeeld wordt maar er vooral weerstand komt, want dat die (ook) komt, is niet uit te sluiten.
Tijdens de opleiding leren we hoe een ‘verbeterteam’ te begeleiden. Dit team bestaat uit de medewerkers die onderdeel uitmaken van het proces dat geoptimaliseerd gaat worden. De aanpak van een proces optimaliseren, ‘Lean’ maken, is in eerste instantie het huidige proces inzichtelijk maken. Veelgebruikte techniek is de brown paper methode, waarbij stap voor stap wordt uitgeschreven hoe een proces in elkaar steekt. Wie kunnen dat nou beter doen dan de medewerkers die dagelijks onderdeel uitmaken van dat proces. En ook zij kunnen het beste bijdragen aan het in beeld brengen van de (zowel ideale als realistische) nieuwe procesomschrijving. Processtappen die wellicht al jaren frustreren, of onbewust eigen zijn gemaakt zonder daar kritisch naar te kijken, worden inzichtelijk wanneer je bij elke processtap bekijkt of deze echt waardetoevoegend is voor de klant. Door zelf de verspillingen in te zien, zelf in te zien dat een proces efficiënter en effectiever kan, zal de weerstand dalen en gaan medewerkers juist mee in de flow van het Lean-denken.
Tenminste, dit is ook wat de ervaringsdeskundigen delen; mijn verwachting is dat dit ook binnen de gemeente Enkhuizen zal gebeuren. Betrokkenheid is dus van groot belang, want enthousiasme is belangrijk voor het vormen van een cultuur waarin alle medewerkers continu hun vaardigheden en processen willen en blijven verbeteren. Dit betekent dat medewerkers tijd moeten investeren, terwijl de lopende werkzaamheden ook gewoon door moeten gaan. Deze tijd moet worden vrijgemaakt, vandaar dat ook draagvlak vanuit het MT van essentieel belang is om Lean tot een succes te maken in de organisatie.

Naast het belang van draagvlak, communicatie en betrokkenheid is ook doorzettingsvermogen van groot belang.

Niet alleen de ideale situatie op papier zetten zal tot resultaten leiden, het nieuwe proces implementeren, moeilijkheden aangaan en continu kritisch blijven kijken naar het proces zijn onderdelen van dit doorzettingsproces. Met steeds in gedachten houdend: wat heeft de klant hieraan? Als dienstverlener is de gemeente een organisatie, waarbij het Lean-denken een positieve bijdrage kan leveren aan zowel de klant als de interne organisatie.

s.kraakman@enkhuizen.nl, Susan Kraakman is projectleider Procesoptimalisatie bij de gemeente Enkhuizen.


Bronnen