1 januari 2010

Op reis met de business case koffer

image for Op reis met de business case koffer image

Verandermanagement gaat verder dan projectmanagement (PM). Projecten richten zich voornamelijk op het behalen van een resul taat, vaak een product of een dienst. Verandermanagement tracht het beoogde effect van het nieuwe PM-resultaat te implemente ren. En dat is uiteindelijk wat je als manager wilt! Maar voor een verandering en/of projectvoorstel dien je eerst een business case of een rechtvaardiging te maken voor het idee en het voorstel.

De kern van een business case

Verandermanagement gaat verder dan projectmanagement (PM). Projecten richten zich voornamelijk op het behalen van een resul taat, vaak een product of een dienst. Verandermanagement tracht het beoogde effect van het nieuwe PM-resultaat te implemente ren. En dat is uiteindelijk wat je als manager wilt! Maar voor een verandering en/of projectvoorstel dien je eerst een business case of een rechtvaardiging te maken voor het idee en het voorstel.

De kern van een business case

  1. Wat zijn de verschillende redenen voor een project?
  2. Zijn alle opties en alternatieven bestudeerd om de doelstellingen te kun nen realiseren? Hierin moet ook de zogeheten nuloptie meegenomen worden. Dit betekent dat je als organisatie jezelf de vraagt stelt: “Wat gebeurt er als we niets doen?”
  3. Maak een concreet overzicht van baten en opbrengsten die met het resultaat behaald kunnen worden.
  4. Bekijk de risico’s van een project. Dit kan in de vorm van een opsomming van alle belangrijke punten die een negatieve impact op het project kun nen hebben.
  5. Probeer alle kosten inzichtelijk te maken. Hiervoor moet je een duidelijk beeld hebben waar je als organisatie staat en waar je naar toe wilt. Het verschil ofwel de verandering is dan de scope om vanuit daar de tijd en kosten te berekenen.
  6. Stel ook duidelijk vast wat de kwaliteitsverwachtingen en meetbare kwa liteitscriteria zijn. Het laatste is nogal belangrijk voor het inrichten van een testomgeving en het afgeven van een projectdecharge.
  7. De investeringsaanvraag. Deze heeft als doel om de uitvoering van het project goed te keuren op basis van geraamde kosten, baten en alle risi co’s. Dit kan alleen als je punt vijf goed in kaart hebt.
  8. Het algemeen advies afgeven aan de opdrachtgever met de te onderne men acties om een project wel of niet op te starten. Een goed advies kan alleen met een onderbouwd verhaal.

Maatwerk
Maar wat verstaat men onder een goede business case? Wie de bestaande literatuur over de business case bestudeert, zal merken dat zowel de definities als de onderwerpen behoorlijk uiteenlopen. Toch is er wel een primair uitgangspunt aan te duiden. Zo draagt een business case bij aan de doelstellingen en sluit deze aan bij de strategie en de visie van een organisatie. Daarnaast brengt een business case de al bestaande inspanningen van een project in kaart.

Voor het uitvoeren van een business case bestaan dan ook geen kant-en-klare pakketten die in elke situatie toepasbaar zijn. Het gaat om maatwerk. Daarin staat niet alleen de primaire operatie van een organisatie centraal, ook competenties passeren uitge breid de revue.
Kennis en vaardigheden zitten vaak wijd verspreid binnen een organisatie en het is de kunst om deze aan één tafel te krijgen. Tijdens dat proces moet je antwoord zien te krijgen op een aantal belangrijke vragen. Welke mensen hebben bepaalde kennis in huis, hoe breng ik deze personen in contact met andere relevante spe lers en hoe stimuleer ik ze gezamenlijk om met nieuwe ideeën te komen? Een business case maakt verbindingen.

Deskundig panel
De methode biedt de gewenste transparantie om verschillende facetten van een investering inzichtelijk in kaart te brengen zodat deze beter op elkaar aansluiten. Met behulp van de business case kan het management een beslissing voor een project of verandering rechtvaardigen, traceren of evalueren. Zoals bij iedere manier van werken het geval is, zitten er aan het gebruik van de business case voor- en nadelen. Een van de belangrijkste nadelen is dat de busi ness case maakbaar is en een schijnzekerheid kan geven. Met het gebruik van cijfers komt schijnzekerheid om de hoek kijken. De som van getallen leidt dikwijls naar een gewenste (onterechte) uitkomst. Daarom is het verstandig om een onafhankelijk maar deskundig panel naar de business case te laten kijken. Zij moet zich de vraag stellen of de business case realistisch is en of de organisatie in staat is om een dergelijke verandering of project te volbrengen. Met andere woorden: wordt dit project een succes? Of zijn er nog vele twijfels?

In elk geval is het voor het hoger management de belangrijkste taak dat het middenmanagement en de medewerkers worden doordrongen van de noodzaak tot veranderen. Het creëren van een degelijk urgentiebesef zorgt ervoor dat de medewerkers later bepaalde besluiten en maatregelen kunnen begrijpen. Naast het urgentiebesef is het ook zinvol dat met een brede communicatie de toekomstige, gewenste situatie wordt uitgelegd. De commu nicatie dient in alle lagen van de organisatie te geschieden. Het belang van een goede communicatie moet niet onderschat wor den. Uit ervaring weten we dat een geslaagde communicatie een lage weerstand geeft.

Weerstand
Echter ondanks een goede voorbereiding, visie en communi catie bestaat er altijd een vorm van weerstand. Nu zijn er vele vormen van weerstand. Maar in de regel heb je met een aantal vormen te maken. Dit kan komen doordat de omgeving waar het om gaat, er geen vertrouwen in heeft, verschillende inzich ten heeft, of bang is voor zijn eigen functie, of denkt dat hij/zij niet meer geschikt is.

Het beste is dan ook om iedereen van hoog tot laag in een vroeg stadium te betrekken bij en mee te laten werken aan de verandering in het project. Het meewerken kan door informa tie uitwisselen, werkprocessen uitleggen in workshops, com mentaar vragen of suggesties geven. Sta ook open voor ideeën neem ze serieus en koppel ze terug. Op deze wijze groeit het project en wordt iedereen langzaam gevormd naar het nieuwe werken en naar acceptatie.
Het geheel van samenwerken werkt het beste in een pro jectmatige aanpak. Zorg dat dit door een professional wordt gedaan. Maar drijf niet te ver door met de projectmatige aan pak. Want de lijnorganisatie en de overige medewerkers zijn wel de essentiële actoren waar het slagen of falen van een verandering ligt. Zij moeten het nieuwe werken of de veran dering dragen en zorgen dat deze geborgd wordt in de dagelijkse rou tine. Daarom mag in dergelijke stadia niet bezuinigd wor den op opleiding en gedragsverandering. Het succes, zoals ik al eerder memo reerde, is groten deels afhankelijk van de kwaliteit van de medewer kers.

Reis
Je kan bovenstaand schrijven ook ver gelijken met het op-vakantie-gaan. Voordat je gaat neem je een besluit en dito keuze en je plant – behalve avonturiers – de vakantie vanaf vertrek tot aankomst en vice versa. Je weet exact wat je aan bagage meeneemt en bij het afsluiten van de voordeur denk je op alles voorbereid te zijn. Op dat moment reis je met een gerust hart af naar een mooie toekomstige bestemming.
Met veranderingen en projecten werk je met dezelfde gedachte. Daar hoor je ook te weten waar je naar toe wilt en beoordeel je vooraf het project en de reis voor de benodigde verandering naar haar einddoel. Maak een gefaseerde virtuele reis en bekijk waar het fout kan gaan en stel daar de juiste maatregelen tegenover. Het vooraf weten over hoe, wat en waar, en het uit sluiten van verrassingen/risico’s helpen mee aan de koersvast heid, sturing, controle en beslispunten om de reis succesvol voort te zetten en af te ronden.
Laat u bij onervarenheid adviseren en helpen door professio nals die ervaringen hebben in dergelijke trajecten. Zij kennen de route en valkuilen op basis van kunde en ervaring. Neemt u op vakantie ook een gids mee voor de beste route en keuze? Waarom dan niet bij dergelijke bedrijfstrajecten?

 

j.roos47@kpnplanet.nl

John Roos MPM is kwaliteitspecialist project-, programma- en verandermanagement bij Projectadvies Rotterdam (www.projectadvies-rotterdam.nl); voor Mailprofs is hij jurylid DIV.