De afwachtende houding van DIV’ers is ook niet zomaar weg te krijgen. Jarenlang was DIV een stationnetje in de organisatie. Het beginpunt en het eindpunt. Het is dan ook zeker lastig om je ineens ook met het tussenstuk te gaan bemoeien. De veranderingen die zich in rap tempo aan de organisaties en de medewerkers opdringen, zorgen ervoor dat het DIV-vak moet veranderen.
De afwachtende houding van DIV’ers is ook niet zomaar weg te krijgen. Jarenlang was DIV een stationnetje in de organisatie. Het beginpunt en het eindpunt. Het is dan ook zeker lastig om je ineens ook met het tussenstuk te gaan bemoeien. De veranderingen die zich in rap tempo aan de organisaties en de medewerkers opdringen, zorgen ervoor dat het DIV-vak moet veranderen.
Bestaansrecht
Uiteraard zijn er meerdere redenen aan te wijzen. Laten we beginnen met het beleid. Is dit wel goed geregeld in jouw organisatie? Heeft de afdeling überhaupt wel bestaansrecht?1 Dat is een vraag die je niet zomaar beantwoordt. Een DIV-afdeling heeft bestaansrecht als deze een toegevoegde waarde heeft voor de organisatie. (Maar geldt dat eigenlijk niet voor elke afdeling in welke organisatie dan ook?) Om de toegevoegde waarde te kunnen bewijzen moet je wel macht hebben. Het is niet genoeg dat er binnen de organisatie gezegd wordt: ‘We gaan digitaal’, of: ‘Alles moet worden geregistreerd’. Er moet ook iets tegenover staan.
Bestaansrecht heb je door je klanten. Immers als je geen klanten meer hebt, is de zin van je bestaan als afdeling (of organisatie) meteen ook verdwenen. Klantgerichtheid is daardoor zeker een zeer belangrijk aspect. Maar hoever moet je hierin gaan? De klant is koning. Dat staat buiten kijf. Echter dit betekent niet dat daarom de wensen van de klant altijd ingewilligd moeten worden. ‘Nee’ durven antwoorden is lastig.
Zeker als DIV-medewerker is dit een stap die we niet gewend zijn te nemen. Vooral omdat dan vaak de angst ontstaat dat de klant zelf wel aan de slag gaat. Reden dus ook om niet alleen maar ‘nee’ te geven. Denk met de klant mee! “Nee, dat kunnen wij niet voor je doen, maar als we nu…”, of: “Nee, dat gaat helaas niet, maar we kunnen wel … voor je doen.” Je klant gaat het alleen maar waarderen. Ze merken dat je hun probleem begrijpt en ze merken ook nog eens dat je met hen mee wilt denken!
Bevoegdheid
Naast bestaansrecht moet de DIV-afdeling ook bevoegdheid hebben. Zodat je mensen aan kunt spreken op hun gedrag. De bevoegdheid om de organisatie in te mogen gaan, zodat er veranderingen bewerkstelligd kunnen worden. Deze bevoegdheid kan alleen worden gegeven door de organisatie zelf. Het heeft voorkeur om dit zo hoog mogelijk in de organisatie te regelen. De top-downbenadering lijkt in dit geval het beste. Pas als je de zeggenschap hebt, kun je ook actie ondernemen. Het ontbreken hiervan draagt bij aan de passiviteit die je nog te vaak tegenkomt bij DIV’ers. Immers, wat kan ik daar nou aan veranderen? Er is in de organisatie bepaald dat de verantwoordelijkheid voor de informatiehuishouding bij de afdelingsmanagers ligt, dus wat kan ik daar nou aan doen? Begrijpelijk. Maar juist nu is het tijd voor actie! Niet alle afdelingsmanagers beslissen per afdeling hoe om te gaan met de informatie. Het gevolg is dat er dan op te veel verschillende manieren met informatie wordt omgegaan. Hierdoor is beheersbaarheid onmogelijk. Het terugvinden en bewaren van informatie is niet meer te doen. Het geheugen van de organisatie is in gevaar! Dit kun je aantonen. Laat het duidelijk weten zo hoog mogelijk in de organisatie. Máár, doe dit niet zonder een plan. Je kunt niet aankomen met wat er mis is zonder een reddingsplan te hebben.
Zorg dat de verantwoordelijkheid voor het goed omgaan met informatie inderdaad nog steeds in de organisatie ligt. Immers de DIV-afdeling kan niet verantwoordelijk zijn voor de hele organisatie. Die verantwoordelijkheid moet je als DIV ook absoluut niet willen hebben. Zorg er ook voor dat de juiste werkwijze bepaald wordt. Het opstellen van een werkwijze/een plan gaat tijd kosten. Er moet aan veel aspecten worden gedacht Wat te doen als er een nieuwe medewerker in de organisatie komt? Gaan we monitoren? En hoe? Et cetera. Maar als er eenmaal een plan ligt, is het tijd voor actie en communicatie.
Communiceer over de besluiten die zijn genomen in de organisatie. We gaan digitaal, de informatie moet worden opgeslagen in systeem x et cetera. Mocht iemand het toch anders doen, dan heb je eindelijk het recht die persoon daarop aan te spreken. Zorg er ook voor dat er consequenties zijn in deze gevallen.
Een voorbeeld vanuit de praktijk is dat er wordt gewerkt met kosten. Uiteraard willen wij als DIV wel helpen met het opruimen van de door jullie gecreëerde chaos. Alleen hangt hier wel een kostenplaatje aan. Dan voelt de betreffende afdeling het direct in de portemonnee. Reken maar dat ze dan de volgende keer vooraf wel beter nadenken!
Verantwoordelijkheid
Daarnaast is er nog een duidelijke reden voor passiviteit op je afdeling. De praktijk leert dat we vaak nog vast zitten in een vicieuze cirkel.2 De passiviteit van de DIV’er veroorzaakt vaak een actieve houding ergens anders. Immers als jij geen goede informatie krijgt, zorgen ze er zelf wel voor. En zo worden schaduwarchieven geboren en in stand gehouden.
Maar ook een manager gaat ingrijpen. Die gaat sturen op resultaten in de hoop dat de afdeling juist actiever wordt. Juist deze actieve sturende houding maakt weer dat de passiviteit vergroot wordt. Juist het tegengestelde wordt bereikt!
 |
Het is altijd lastig om een patroon te doorbreken. Maar dat mag niet betekenen dat je het daarom maar niet doet! Alleen welke actie? Communicatie en verantwoordelijkheid lijken een sleutelrol hierin te hebben. Geef als managers je medewerkers verantwoordelijkheid. En heb dan ook lef! Niet alleen zeggen dat jouw medewerkers verantwoordelijk zijn voor het resultaat.
Tijd voor actie
Kortom juist nu is het tijd voor actie!
Manager:
- Laat je zien als DIV.
a Zorg ervoor dat het beleid top-down wordt gedragen.
b Zorg ervoor dat je niet alleen meldt wat er mis is. Maak een plan.- Heb het lef om je kennis ten toon te stellen.
- Neem het heft in handen.
- Denk mee met je klant.
a De klant is koning, maar niet ten koste van alles.
b Durf ‘nee’ te zeggen. - En communiceer!
Adviseur:
- Stel een plan op.
a Welke stappen moeten er worden ondernomen? - Durf ‘nee’ te zeggen.
a Alleen omdat iets mogelijk is, betekent dit niet dat je het ook moet doen!
b Denk met je klant mee.
c Denk organisatiegericht en organisatiebreed.- Is wat die afdeling wil mogelijk, maar ook goed voor de hele organisatie?
- Ga de organisatie in!
Registrator/verzorger:
- Laat zien dat je er bent!
a Laat merken dat je weet waar je over praat (kennis is macht!). - De klant is koning!
a De klant is belangrijk, maar durf gerust ‘nee’ te zeggen. Denk wel mee. - Grijp je kans.
a Wacht niet af wat je manager bedenkt, of wat de organisatie wil. Laat je zien en vertel wat jij denkt dat er moet gebeuren. - Communiceer.
We willen onszelf toch niet de doodsteek geven?
* De auteur schreef dit artikel op persoonlijke titel.
1 http://www.werkwijzen.com/Begrippen/Bestaansrecht.html; d.d. 10- 04-2013.
2 http://www.managementsite.nl/17520/verandermanagement/vicieuze-cirkels-handelen-managers.html; d.d. 25-03-2013.
