Eind 2016 hebben de ministeries een intentieverklaring getekend en daarmee is de samenwerking formeel bekrachtigd. Onder het motto ‘Samen werken, modern beheren, samen innoveren’ beogen wij voorop te lopen op het gebied van samenwerken over departementsgrenzen heen op het gebied van digitale informatiehuishouding.
Eind 2016 hebben de ministeries een intentieverklaring getekend en daarmee is de samenwerking formeel bekrachtigd. Onder het motto ‘Samen werken, modern beheren, samen innoveren’ beogen wij voorop te lopen op het gebied van samenwerken over departementsgrenzen heen op het gebied van digitale informatiehuishouding.
Terugblik op de start van de samenwerking
Hoe zijn de ministeries tot deze samenwerking gekomen? In 2015 vroeg OCW aan EZK of ze de manager (ondergetekende, de beoogde manager van de samenwerking) niet konden delen als opmaat naar een samenwerkings verband. Tussen OCW en EZK waren er al contacten op het terrein van ICT en beide ministeries gebruikten hetzelfde documentmanagementsysteem Edocs. Bovendien werd er binnen de overheid sterk gestuurd op bundeling van de bedrijfsvoeringactiviteiten. Beide ministeries hadden behoefte aan een samenwerkingsvorm die niet ten koste zou gaan van de huidige dienstverlening.
Uitgangspunt werd dat de ondersteuning van de (beleids) medewerker op het gebied van informatiehuishouding centraal staat. Tevens is het belangrijk dat de DIVmedewerkers de eigen organisatie goed kennen. Door samen te werken, mensen uit te wisselen, maar vooral de connectie te houden met de eigen organisatie, wordt die kennisbasis geborgd en uitgebouwd. Tegelijkertijd kunnen er door het uitwisselen van kennis, expertise en het gezamenlijk uitzetten van inkooptrajecten kosten worden bespaard.
Leren van elkaar
Medewerkers kunnen op vrijwillige basis over en weer tussen de departementen ingezet worden. Dit heeft belangrijke voordelen voor de organisatie en de medewerker zelf: zoals kennisdeling, het uitwisselen van specifieke expertise en de mogelijkheid om samen te ontwikkelen en te innoveren. Hoewel in het begin van de samenwerking er koudwatervrees was onder medewerkers, blijkt nu dat steeds meer mede werkers uit hun comfortzone komen, vooral nu zij ook zelf de voordelen gaan ervaren van de samenwerking. Op een laagdrempelige manier verbreden we tegelijkertijd de inzetbaarheid van medewerkers door ze nieuwe ervaringen en kennis op te laten doen: “We maken medewerkers daarmee ook weerbaarder voor een toekomst, waarin nieuwe taken en vaardigheden van hen gevraagd zullen worden (manager samenwerking).”
Een belangrijke voorwaarde voor succes is dat er ruimte wordt gegeven aan medewerkers om ook nieuwe ideeën te kunnen toepassen. Een voorbeeld is de zogenoemde pop-up stores die wij in de zomer van 2017 op de ministeries hebben geïntroduceerd. Periodiek gingen de medewerkers enige uren ‘de boer op’ om op de werkplek van beleidsambtenaren ondersteuning te bieden of uitleg te geven over de verschillende interne informatiesystemen (DMS, iBabs een vergaderapp). De ervaring leert dat informatiefolders gretig aftrek vinden en dat tips & trucs en vooral de mondelinge toelichtingen gewaardeerd worden. Samen pakken de medewerkers van de verschillende departementen nieuwe zaken op het gebied van informatievoorziening op.
De toekomst van digitale informatievoorziening
Het werkveld van digitale informatievoorziening verandert in een rap tempo: traditionele uitvoeren productietaken, zoals scannen, post sorteren en archiveren, verdwijnen snel maar daar komt nieuw werk voor terug. Voorbeelden hiervan zijn: het adviseren over inregelen van processen, het bieden van gebruikersondersteuning en het bewustzijn van informatiehuishouding vergroten in het primaire proces. Rijksbreed zijn er zogenaamde kwalificatieprofielen informatie voorziening opgesteld die deze rollen beschrijven. Maar de core business verandert in essentie niet: dat is het toegankelijk maken en terugvinden van informatie.
De wereld van de (interne) klant verandert voortdurend; de werkomgeving verandert, evenals de organisatie van het werk en de technologie. De adviseur zal daardoor actief met de klant in gesprek moeten blijven om aansluiting te blijven houden op de gebruikerswensen. Dat deze stap met het nodige succes wordt gezet is duidelijk: “We zitten als adviseur steeds vaker aan de MTtafel. We bereiken daardoor sneller en beter resultaat, omdat we over de hiërarchie heenstappen en direct bij de beslissende persoon aanschuiven (manager samenwerking).”
Andere ontwikkelingen zijn dat recordmanagement en kwaliteitscontrole op informatieprocessen steeds belangrijker worden. Niet alleen de interne wereld van onze departementen ontwikkelt zich, ook de houding van de overheid ten opzichte van openbaarheid van informatie verandert, we hebben een andere kijk op de omgang met persoonsgegevens en we gaan anders aankijken tegen de omgang met persoonsgegevens.
Kunnen mensen deze stap naar de toekomst maken?
De afgelopen jaren is duidelijk geworden dat medewerkers de grote stap moesten zetten van papier werken naar digitaal denken. Van een deel van de medewerkers die deze stap niet kan maken, hebben EZ en OCW bijvoorbeeld al afscheid genomen. De rest kon de stap in de toekomst nemen: “Ik verzet me tegen het idee dat medewerkers dat niet kunnen; iedereen kan veranderen, mits de motivatie en bereidheid er is en zij de juiste begeleiding krijgen van leidinggevenden (manager samenwerking).”
De verwachting is dat de huidige DIV-medewerkers over de juiste competenties beschikken om deze stap te kunnen maken. Daarvoor wordt door departementen ook geinvesteerd in opleiding. De ervaring daarbij is echter dat de opleidingen die door de markt worden geboden vaak achter lopen bij de ontwikkelingen waar de departementen al mee bezig zijn. “Medewerkers komen vaak terug van een opleiding en zeggen dan: dat wisten we eigenlijk al (manager samenwerking).” Daarom wordt overwogen om op een andere manier kennis binnen te halen, bijvoorbeeld door zelf opleidingen te ontwikkelen, eventueel in samenwerking met de opleidingen.
Samenwerken in brede zin
Het mooie van de samenwerking tussen de departementen is dat de effecten doorwerken binnen de verschillende concerns. Bij OCW en EZK zie je dat de uitvoeringsorganisaties ook mee willen gaan doen om samen stappen te zetten op het gebied van de digitale informatie huishouding. De wil om samen te werken en samen te ontwikkelen gaat in de genen van de organisaties zitten. De mensen voelen het, willen het, doen het. Samenwerken wordt heel gewoon. Dit is zichtbaar, doordat collega’s veel sneller met andere departementen (óók buiten de samenwerking) kennis uitwisselen. “Dat is het mooie van deze samenwerking en daar zijn we trots op” (manager samenwerking).
A.F.M.Litjens@minez.nl, Alard Litjens is manager Digitale Informatie bij het ministerie van Economische Zaken en Klimaat en het ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit.
