Sturen op ICT

Waterschap Groot Salland is een van de 24 waterschappen in Nederland en heeft het westelijke deel van de provincie Overijssel als beheergebied. Het waterschap wordt bestuurd door het algemeen bestuur (25 leden), dat het beleid voor het Waterschap Groot Salland bepaalt. Dit beleid vloeit in belangrijke mate voort uit wettelijke kaders (nationale en Europese regelgeving).

Waterschap Groot Salland is een van de 24 waterschappen in Nederland en heeft het westelijke deel van de provincie Overijssel als beheergebied. Het waterschap wordt bestuurd door het algemeen bestuur (25 leden), dat het beleid voor het Waterschap Groot Salland bepaalt. Dit beleid vloeit in belangrijke mate voort uit wettelijke kaders (nationale en Europese regelgeving).

Aanleiding
In 2013 stond een grote ICT-migratie op stapel: zowel nieuwe hardware als een nieuwe Windows- en Office-omgeving. Doordat de investering aanzienlijk was, moest het algemeen bestuur zich buigen over de voorgestelde upgrade en kosten daarvoor. Het bestuur stelde daarbij vragen over de visie en sturing die achter dit voorstel, maar ook achter ICT in het algemeen, schuilging. Zoals bij veel organisaties stijgen de kosten voor informatievoorziening en ICT.

Als mensen uit de informatievoorziening verbaast ons dat al lang niet meer: we kennen allemaal de verhalen over de informatiemaatschappij, de zich snel vermenigvuldigende hoeveelheid data en informatie als vierde productiefactor. Mensen van buiten ons vakgebied, zoals het grootste deel van ons algemeen bestuur, hebben – terecht – behoefte aan grip op de redenen waarom kosten stijgen en wat de factoren zijn die bepalen waarvoor ICT-geld aan wordt uitgegeven. Daar komt bij dat een businesscase voor de overheid lastig is: extra omzet en winst zijn immers geen doelen. Voordelen zijn er vooral in kwalitatieve zin en die laten zich moeilijk op korte termijn verzilveren in harde euro’s. Des te belangrijker is de sturing op ICT.
Ook binnen de ambtelijke organisatie was er meer behoefte aan duidelijkheid – zowel bij de IT-beheerorganisatie als bij de collega’s buiten de afdeling. De beheerorganisatie werd met grote regelmaat overvallen door plotseling opduikende dringende projecten. Dit creëerde niet alleen onrust bij de beheerorganisatie, maar ook onduidelijkheid bij andere medewerkers. Het was niet altijd duidelijk welke werkzaamheden prioriteit hadden en wanneer een bepaald issue opgepakt kon worden. Het voelde wel eens alsof we een groep mekkerende schapen bedienden: hoe harder je mekkerde, des te eerder je aan de beurt kwam, en als je je opstelde als een mak schaap kon je lang wachten op een oplossing van je probleem. Bovendien werden ICT-uitgaven vaak per werkproces beoordeeld (een systeem voor het ene proces bestond daardoor naast eenzelfde systeem voor het andere proces).

Tijd voor meer heldere en expliciete sturing, waarbij de volgende doelen nagestreefd worden:

• grip krijgen op de gewenste ontwikkelingen (organisatorisch en ICT);
• het kunnen maken van keuzes bij de inrichting van de informatievoorziening en prioritering van projecten;
• professionaliseren van informatieplanning, architectuur en het aansluiten van de business.

Methode
Om die sturing van de informatievoorziening in goede banen te leiden, is begin 2014 begonnen met het invoeren van Business Information Planning. Bij Business Information Planning worden integraal de strategie en daaruit voortkomende keuzes op het gebied van producten en diensten, bedrijfsprocessen en informatievoorziening van een organisatie bepaald en uitgewerkt. Hierbij wordt geredeneerd vanuit de uitgangspunten van de organisatie. Deze uitgangspunten leiden tot implicaties, die weer leiden tot een project of projecten. Om een concreet voorbeeld te geven, een uitgangspunt bij Waterschap Groot Salland is dat bij dienstverlening aan burgers en bedrijven zoveel mogelijk gebruik wordt gemaakt van het digitale kanaal. Een implicatie die daarvoor is benoemd is het stimuleren van het digitaal kanaal door burgers en bedrijven, het goed inrichten van de servicedeskformule, en ook van de frontoffice, de backoffice en de samenwerking daartussen. Dit leidt tot een project: het selecteren en implementeren van een servicedesksysteem. Bij de uitgangspunten die worden geformuleerd wordt altijd gekeken naar de organisatiebrede strategische doelstellingen. Bij Waterschap Groot Salland waren die, door een recente reorganisatie, onlangs helder benoemd. Waterschap Groot Salland wil een doelmatige organisatie zijn, waar de externe gerichtheid verbeterd, resultaatgerichtheid bevorderd en sturing versterkt wordt.

Kader hierbij vormt de WILMA (Waterschaps Informatie & Logisch Model Architectuur), de waterschapsuitwerking van de NORA (Nederlandse Overheids Referentie Architectuur). Belangrijk in het proces waren het scherp krijgen van de strategische ambities en doelstellingen van het waterschap, het opstellen van kaders voor organisatie en informatievoorziening en het komen tot verantwoorde (en transparante) keuzes. Daarnaast zijn grondplaten, organisatieplaten, architectuurplaten opgenomen in het plan: waar hebben we het over? Welke informatiedomeinen kennen we, wat zijn de bedrijfsfuncties van ons waterschap?
Niet altijd waren die platen direct voorhanden, maar soms was het eenvoudig ze boven water te tillen. In de WILMA staat bijvoorbeeld een generiek bedrijfsfunctiemodel voor de waterschappen, dat we uitstekend konden gebruiken voor een overzicht van onze bedrijfsfuncties.

Projectenportfolio
Deze uitgangspunten en implicaties hebben geleid tot een veranderportfolio met een aanzienlijk aantal projecten – ruim zeventig –, toegewezen aan een of meerdere afdelingen. Een (te) groot aantal projecten staat nog toegewezen aan de eigen afdeling Informatievoorziening. Dat heeft twee oorzaken:

1. De projecten die een organisatiebreed belang kennen, zijn toegewezen aan de eigen afdeling. Om een voorbeeld te noemen: één project is het opstellen van een uitvoeringsplan informatiebeveiliging (als gevolg van het waterschapsbreed opgestelde informatiebeveiligingsbeleid) en de implementatie van de beveiligingsmaatregelen. Dat project voeren we uit omdat we als overheidsorganisatie onze informatiebeveiliging op orde moeten hebben: het is van belang voor de gehele organisatie. Het project valt echter lastig aan een andere afdeling toe te wijzen.
2. Onze organisatie is op het gebied van informatie en ICT bezig met een inhaalslag. Tot die inhaalslag behoort een aantal projecten, die we in latere jaren niet zullen terugvinden. Het optimaliseren van beheer van onze onderhoudscontracten of het opstellen van een continuïteitsplan zijn daar voorbeelden van.

Voor alle projecten is een opdrachtgever en een opdrachtnemer/ projectleider benoemd, is een inschatting gedaan van het aantal te besteden uren, de kosten en de periode van het jaar waarin het project uitgevoerd zou moeten worden. Aanleiding, projectomschrijving, -resultaat en prioritering zijn tevens beschreven.

Infrastructuur
Het aantal projecten dat in ons portfolio is opgenomen is enigszins zorgwekkend: de vraag is of we die projecten allemaal kunnen behappen het komende jaar (de komende jaren). Zeker als we in ogenschouw nemen dat tevens een aantal projecten en bijbehorende urenbesteding op ons afkomen vanuit Waterkracht, het samenwerkingsverband van vijf waterschappen op het gebied van onder andere ICT. Daarnaast is in de eerste week van december een besluit genomen rondom de fusie met Waterschap Reest en Wieden. In een fusietraject tellen ineens andere spelregels: ons projectenportfolio gaat op de schop en de nadruk ligt het komend jaar veel meer op het samengaan van twee waterschappen.

Gelukkig hebben we voor dit soort knelpunten een infrastructuur rondom de Business Information Planning aangelegd.
Binnen elke afdeling is een informatiecoördinator aangewezen, die verantwoordelijk is voor het voeden van de afdeling Informatievoorziening met activiteiten die vanuit betreffende afdeling voor de komende periode worden voorzien. Daarvoor krijgen de coördinatoren mandaat van hun afdelingshoofd.
Daarnaast is er een informatieraad ingericht, die de business vertegenwoordigt. De raad staat onder voorzitterschap van de directeur met informatievoorziening in zijn portefeuille. Hierdoor is de link met de directie (en de bestuurlijke portefeuillehouders) geborgd. Maar ook is hiermee de link met de business gelegd doordat over de voortgang van het projectenportfolio wordt afgestemd in de verschillende procesoverleggen. De informatieraad

• stelt jaarlijks het projectenportfolio vast;
• adviseert over de prioritering;
• toetst nieuwe projecten aan informatiebeleid en architectuur;
• doet voor nieuwe projecten eventueel een aangepast prioriteringsvoorstel; en, last but not least,
• kan functioneren als escalatieplatform.

Wat gaat goed?
Een van de grote voordelen van de gestructureerde aanpak zoals die hierboven beschreven staat, is dat inmiddels voor ons algemeen bestuur de strategische visie op ICT duidelijk is. Ook dat we hen helder inzicht kunnen bieden in wat we doen en waarom we dat doen. Business Information Planning (BIP) is in korte tijd een begrip geworden, waar de organisatie niet meer omheen kan of wil. “Staat het wel in het BIP?”, klinkt het soms angstig, of juist geruststellend: “Het staat in het BIP!”. Daarmee is het een kwaliteitskeurmerk geworden, dat aangeeft dat een project terecht op de lijst staat voor het komende jaar: het is immers afgeleid van de organisatiedoelstellingen die we met zijn allen als organisatie hebben. Daarnaast loopt het traject synchroon met de planning&control-cyclus en dient als directe input daarvoor.

Wat kan beter?
We hebben deze manier van werken in betrekkelijk korte tijd van de grond getrokken. Dat gaat niet zonder slag of stoot. De ureninschatting die we hebben gedaan, is naar beste eer en geweten opgesteld, maar weinig gestaafd door ervaringscijfers. We zullen het komende jaar moeten ervaren in hoeverre dit aanpassing behoeft.
Wat we wel meer dan vroeger, maar nog te weinig gedaan hebben, is de organisatie meenemen in dit proces. Ons automatiseringsteam kent het bestaan van het BIP en heeft meegepraat over de projecten die er in opgenomen zijn, maar weet nog te weinig in detail wat het BIP voor hen betekent. Dit geldt ook voor andere onderdelen in de organisatie; de informatiecoördinatoren zijn betrokken geweest, maar dat betekent niet op voorhand dat al onze collega’s het bestaan en de impact ervan kennen.

Waar staan we nu?
Naast het communiceren binnen de organisatie, is ook het concreet maken van wat we opgeschreven hebben de komende periode van belang. De grove planning die we nu hebben (op kwartaalniveau) moet in elk geval voor het komende kwartaal op voldoende detailniveau worden gedaan. Ook de samenhang met de reguliere taken van de afdeling (beheer, storingen oplossen, beleidsadvies, et cetera) behoeft aandacht om uiteindelijk Business Information Planning te maken tot een concreet stuurinstrument. En zoals we al wisten toen we er aan begonnen, is een dergelijke planning een iteratief proces. Met genoemde leerpunten in ons achterhoofd beginnen we al bijna weer het proces opnieuw te doorlopen om te komen tot een projectenportfolio van 2016 met een vooruitkijk tot 2020.

Tips voor een informatieplan

• Verwacht niet dat je een dergelijk proces in een paar maanden kunt doorlopen. Het heeft tijd nodig: om strategische uitgangspunten te achterhalen en te formuleren, om de organisatie mee te nemen, om de vertaling te maken naar wat echt belangrijk is om te doen, et cetera.
• Streef niet meteen naar perfectie, en vertel bij de eerste versie ook dat het is wat het is: een eerste versie. Je zult zien dat je organisatie in beweging komt als je portfolio eenmaal bekend wordt.
• Beschrijf als eerste versie de huidige situatie en bekijk of de voorgenomen investeringen en projecten werkelijk bijdragen aan de organisatiedoelstellingen.
• Doe dat in samenhang met de planning&control-cyclus: integreer je informatieplan met de bedrijfsvoering
• Zorg dat je plan voor zover mogelijk synchroon loopt met samenwerkingsverbanden die je hebt: dat projecten die je in samenwerking gaat uitvoeren, zoveel mogelijk projecten zijn die je bijvoorbeeld sowieso al op de rol had staan.

mvelde@wgs.nl, Drs. Mirella van der Velde, MBI is informatieadviseur bij Waterschap Groot Salland.