17 december 2014

“They lost the inventory”

image for “They lost the inventory” image

De taak om met 25 personen als één groep volgens vastgesteld tijdschema door de ochtendspits van New York City te komen, blijkt in de praktijk ongeveer net zo lastig als de hoofdtaak van de Verenigde Naties: het bewaken van de wereldvrede.

De taak om met 25 personen als één groep volgens vastgesteld tijdschema door de ochtendspits van New York City te komen, blijkt in de praktijk ongeveer net zo lastig als de hoofdtaak van de Verenigde Naties: het bewaken van de wereldvrede.
En we doen het eigenlijk niet zo heel slecht. Na wat benauwde momenten in de metrogangen en gedrang bij de metrodeuren komen we als één groep aan bij het gebouwencomplex van de Verenigde Naties. Alleen niet helemaal op tijd. De afgesproken negen uur halen we niet. Desondanks krijgen we een hartelijke ontvangst in onze eigen taal van de Vlaamse gids. Zij leidt ons, samen met haar Aziatische hulp, efficiënt door alle toegangspoortjes naar een binnenplaats/ tuin waar we een aantal kunstwerken, de rivier de Hudson en een verdwaald stuk Berlijnse muur kunnen bewonderen.

Daarna gaan we snel naar binnen. Daar neemt de Brit Iain Watt, Chief van de bibliotheek (dat, in onze ogen, meer een archief is) de rondleiding over. Hij ontvangt ons allerhartelijkst op de zesde etage van het gebouw. Een verdieping die blijkbaar alle veranderingsdriften van de Verenigde Naties heeft doorstaan. Iain vertelt ons dat er sinds 1961 (het bouwjaar) in deze ruimte helemaal niks is veranderd en/of is onderhouden. Daarmee begint hij zijn monoloog, waarin hij op redelijk cynische wijze de staat van het archief met ons doorneemt.

Schokkend
De lijst met ‘verbeterpunten’ is lang: een niet functionerende klimaatcontrole, crumbling documents, het ontbreken van zuurvrije dozen, gebrek aan geld en een zoekgeraakte inventaris. Het tussen neus en lippen uitgesproken “They lost the inventory” geeft een duidelijk beeld van de staat waarin deze afdeling zich bevindt; een ondergeschoven kindje in een enorme organisatie, bedreigd in haar bestaan en een makkelijke prooi voor bezuinigingen. Zo is de laatste jaren het personeelsbestand teruggebracht van 180 naar 60 medewerkers.
Iain Watt zet in dit eerste deel van ons bezoek de toon. Het is dan ook best schokkend om, uit eerste hand, te horen op welke wijze de Verenigde Naties met haar eigen geheugen omgaat. Maar er is meer. De organisatie is al in 1996 begonnen met het digitaliseren van documenten. Naar schatting is nu ongeveer 10% van de belangrijkste documenten gedigitaliseerd. Alleen weet eigenlijk niemand welke de belangrijkste documenten zijn en welke tot deze 10% behoren.
Al lopend langs de stellingen vol met stapels documenten, boeken en dozen valt mijn oog op de sprinklerinstallatie aan het plafond. Eén keer brandalarm en alles wat in de stellingen ligt is onherstelbaar beschadigd. Iain bevestigt wat wij dan al denken: “We are running a race against time before disaster strikes.”

Key issues
In het vervolg van zijn presentatie gaat Iain dieper in op oorzaken van de situatie waarin de afdeling zich bevindt. Zijn verhaal is herkenbaar voor veel Nederlandse informatie- afdelingen (bibliotheek, DIV en archief). Hij start met zijn belangrijkste conclusie: de Verenigde Naties als organisatie begrijpen het belang van metadata niet. In zijn ogen bedreigt dit gegeven het voortbestaan van zijn afdeling. Daarnaast heeft hij nog vijf key issues gedefinieerd, die het goed functioneren van de bibliotheek/archief in de weg zitten:

  1. Documenten van voor 1993 zijn niet (online) terug te vinden.
  2. De applicatie voor het indexeren en zoeken naar documenten valt dagelijks een paar keer uit.
  3. Er is geen digitale strategie.
  4. Er is geen geld.
  5. De accommodatie voldoet niet.

Dat laatste hebben we inmiddels zelf ook geconstateerd en issue vier is ook in Nederland een bekend verschijnsel, maar de andere drie komen toch dan toch weer als een verrassing.

Strategic traps
Iain heeft, in de korte tijd dat hij hier werkzaam is, een analyse gemaakt over hoe de VN bibliotheek in deze situatie verzeild is geraakt. Hij noemt deze de strategic traps:

  1. We werken voornamelijk voor de secretariaten, maar zij hebben geen enkele invloed op het budget en nemen geen strategische beslissingen. De afdeling blijft dus uit het zicht van de beslissers.
  2. De afdeling hanteert het full information decision making model. Dat betekent dat de medewerkers zeer zorgvuldig de beschikbare data bij elkaar zoeken. Dit kost tijd, terwijl de afnemers van deze informatie (de politici) eigenlijk snel willen beslissen en dus behoefte hebben aan snelle informatie. Vraag en aanbod matchen dus niet.
  3. Er is alleen expertise in de eigen VN-documenten en geen aandacht voor externe bronnen. De informatievoorziening is dus erg intern gericht, de buitenwereld wordt buitengesloten. Het gevolg is dat de verschillende organisatieonderdelen zelf op zoek gaan naar externe informatie.
  4. De afdeling is teveel gericht op klantentevredenheid. De focus is op een kleine groep tevreden klanten, die prima service krijgen. Het aanbod is daardoor in de loop van de tijd ook helemaal op hen gericht, waardoor andere (ontevreden) klanten wegblijven en dus ook niet meedoen aan klanttevredenheidonderzoeken.
  5. Men is vastgeroest in lokale, interne gewoontes. De medewerkers zijn niet meer gewend om hen heen te kijken en te reageren op ontwikkelen om hen heen. Hij geeft hier een zeer treffende metafoor: “We are like a wildebeest that is attacked by a few lions from behind, but still keeps on eating the grass in front of him like nothing is happening.”
  6. Er is te veel aandacht voor benchmarks, waarbij de vergelijking wordt gemaakt met het grote plaatje, maar men niet meer kijkt naar de eigen specifieke situatie.
  7. De afdeling heeft veel zaken gewoon laten gebeuren. Ze hebben zich gedragen als een push over. De rest van de organisatie negeert hen. Ze passen er eigenlijk niet meer bij.

Deze duidelijke analyse, die ook wel (in meer of mindere mate) geldt voor Nederlandse (overheids)organisaties geeft een duidelijk platje van de afdeling.

Escape routes
Dit weerhoudt Iain niet van een optimistische insteek. Hij heeft eerder gewerkt in vergelijkbare situaties bij het British Parliament en de Europese Unie en daar successen geboekt. Hij heeft dan ook wel oplossingen in gedachten, waarmee de afdeling moet gaan opleven en een betere positie binnen de VN gaan veroveren. Hij noemt zijn oplossingen de escape routes:

  1. De bibliotheek moet een andere doelgroep gaan bedienen. En dan voornamelijk de delegaties en permanente missies. Zij zijn de afdelingen die bepalen waar budget naar toegaat.
  2. De manier van informatie aanbieden afstemmen op de behoefte. Willen de politici snelle informatie? Geef ze dan ook snelle informatie om snelle beslissingen te nemen.
  3. Integreer externe informatiebronnen in het producten en dienstenpakken. Maak hier je belangrijkste expertise van, zodat je waardevolle informatie kunt leveren. Tegelijkertijd moet de afdeling ervoor zorgen dat de VNdocumenten op orde en makkelijk toegankelijk zijn.
  4. Streef naar tevredenheid bij de belangrijkste stakeholders. Daarmee bereik je zichtbaarheid bij beslissende onderdelen.
  5. Implementeer nieuwe werkmethoden en verander de manier van denken, zodat de afdeling in staat is snel en nauwkeurig de juiste informatie voor de organisatie te leveren.
  6. Zorg als afdeling voor de grootst mogelijke waarde voor de VN als organisatie.
  7. Gebruik een professioneel model om de juiste service te kunnen leveren; zorg voor zakelijkheid en efficiency binnen de bureaucratie van de VN.

Omslag
Iain is de eerste om toe te geven dat de realisatie van deze escape routes mogelijk is, maar niet binnen een paar maanden is geregeld. Iain heeft vertrouwen in zijn team. Hij maakt zich niet zo’n zorgen over de vakinhoudelijk kennis. Die is, samen met motivatie en enthousiasme voor het vakgebied, in hoge mate aanwezig. Er is wel een verandering nodig in werkmethoden, denken en attitude om de omslag te kunnen maken.
Binnen de organisatie is er wel degelijk behoefte aan een goede informatievoorziening. Vanuit de lidstaten is er veel vraag maar informatie. Dit gegeven houdt de afdeling overeind. Desondanks zorgt de organisatie niet voor voldoende middelen om de bibliotheek optimaal te laten functioneren. Dat maakt de verandering zo noodzakelijk. De afdeling moet weer zichtbaar zijn voor de hele organisatie en niet alleen voor een klein groepje specifieke klanten.
Iain is zich bewust van de situatie en weet dat er nog een grote inhaalslag nodig is om de toekomst van zijn afdeling, met de mooie naam ‘Dag Hammerskjold Library’, veilig te stellen. Maar de eerste stappen op weg naar een afdeling die waardevol is voor de Verenigde Naties zijn gezet. Iain en zijn team zullen zich 100% inzetten om te voorkomen dat een groot gedeelte van het zo belangrijke geheugen van de VN verloren gaat.

Er is duidelijk veel stof tot napraten voor de deelnemers van de studiereis, maar onze Vlaamse gids komt ons al weer snel ophalen. Opnieuw leidt zij ons efficiënt door alle beveiligingspoortjes. Maar dit keer naar buiten. Met toch wel wat verwarring en verwondering staan we al snel weer in het drukke verkeer van New York.

Eric.kokke@goopleidingen.nl, Eric Kokke is redactielid Od.