Geplande tegenover ‘spontane’ verandering De geplande verandering bestaat eruit dat vooraf stappen worden gedefinieerd die gezet moeten worden om bepaalde doelen te bereiken. De plannen komen maar ten dele uit, omdat dingen in de praktijk altijd iets anders gaan dan hoe het oorspronkelijk is bedacht. Daar kunnen allerlei redenen voor zijn.
Geplande tegenover ‘spontane’ verandering De geplande verandering bestaat eruit dat vooraf stappen worden gedefinieerd die gezet moeten worden om bepaalde doelen te bereiken. De plannen komen maar ten dele uit, omdat dingen in de praktijk altijd iets anders gaan dan hoe het oorspronkelijk is bedacht. Daar kunnen allerlei redenen voor zijn. Bijvoorbeeld: tussentijds kunnen op basis van de opgedane ervaringen toch andere inzichten komen; er kan een personeelswisseling zijn, waardoor er een nieuwe collega met een andere visie binnenkomt; of gaandeweg blijkt dat de ideeën toch anders te realiseren zijn in de praktijk.
De tweede manier om te veranderen is inspelen op de ontwikkelingen die zich voordoen. Deze ontwikkelingen kun je zien als ‘verstoringen’, maar ook als signalen die je kunt oppikken om iets aan te passen. Binnen complexe organisaties zijn de voordelen van de flexibele aanpak onmiskenbaar.
Hoe meer je vooraf vast probeert te leggen binnen moeilijk voorspelbare situaties, hoe groter de kans dat er iets fout gaat. De geplande ‘veranderingsstrategie’ bestaat meestal uit verdergaande maatregelen, procedures en protocollen, die de grillige werkelijkheid moeten beheersen. In de praktijk gaat het vaak andersom en wordt de situatie steeds onwerkbaarder. Een werkbare manier om veranderingen door te voeren is om op een pragmatische wijze kleine stappen te zetten, die aansluiten bij de organisatieontwikkeling. Deze manier van denken kun je ook koppelen aan de wijze waarop je als organisatie stuurt op de ontwikkeling van een team. Op basis van praktijkervaringen op het terrein van DIV/informatiebeheer zijn er verschillende manieren waarop je tegen deze ontwikkeling aan kan kijken, te weten:
1. ‘Je kop in het zand steken’
Er zijn organisaties waarin er weinig tot geen aandacht is voor DIV en waarin men ook niet bereid is om in de spiegel te kijken. In dergelijke organisaties zie je dat gedurende een lange periode er niet wordt geïnvesteerd in een team, teamleden geen initiatief nemen om buiten de eigen organisatie te kijken en de kans groot is dat na verloop van tijd een ‘verwaarloosd’ team ontstaat. In zo’n situatie wordt weinig vooraf gepland en wordt er, daar waar er een mogelijkheid tot verandering is, minimaal ingespeeld op de ontwikkeling.
Hierbij zal het team DIV nooit het initiatief nemen, maar altijd volgend zijn. Geregeld zie je bij dergelijke teams dat de managers weinig op hebben met DIV/informatiebeheer en er toch verantwoordelijk voor zijn. Het is dan meer ‘op de winkel passen’. Dergelijke situaties kunnen zich voordoen in organisaties die sterk activiteit-georiënteerd zijn en waar onvoldoende sturing is op de gezamenlijke ontwikkeling. Deze situatie kan alleen bestaan als er ook vanuit andere disciplines onvoldoende vraag is naar een andere vorm van dienstverlening.
2. De uitvoering weg-organiseren
Binnen sommige organisaties wordt ‘DIV’ als een kostenpost gezien, met onvoldoende meerwaarde. Organisaties kiezen er dan voor om op de uitvoerende functies te bezuinigen en alleen op strategisch en tactisch niveau de adviesrol centraal te beleggen. Deze drastische maatregel leidt op de korte termijn tot een serieuze bezuiniging, maar betekent vaak dat op de langere termijn investeringen op decentraal niveau noodzakelijk zijn. Naar verloop van tijd zie je dat bij dergelijke radicale ingrepen de organisatie onvoldoende wordt meegenomen in een andere manier van werken, waarna na verloop van tijd toch de behoefte ontstaat om ondersteuning te hebben op het terrein van informatiebeheer.
Ook komt het voor dat DIV-achtige ondersteuning wordt ondergebracht bij secretariaten, alle medewerkers of nieuw gecreëerde functies. Deze beweging zie je vaak als organisaties besluiten om processen te stimuleren die gericht zijn op het volledig digitaal inrichten van het informatiebeheer, waarbij een term als MSS (management/medewerker self support) wordt gehanteerd.
De basisgedachte om daar waar mogelijk processen efficiënter en effectiever in te richten is perfect, maar helaas zie je nog te vaak dat er vooraf onvoldoende afstemming plaatsvindt ten aanzien van de gewenste functionaliteiten. Hierdoor mislukken dergelijke initiatieven vaak. De reden is niet de software, maar het onvoldoende meenemen van de medewerkers van de organisatie en het onvoldoende zorgvuldig aanpassen van het betreffende proces.
Een concreet voorbeeld is dat managers veel activiteiten digitaal moeten afdoen, maar daar niet altijd aan toekomen. Niet alle softwaresystemen bieden dan de mogelijkheid om de activiteiten te laten uitvoeren door een collega. Ik heb al geregeld meegemaakt dat daardoor bijvoorbeeld secretaresses wachtwoorden krijgen om namens een manager zaken af te doen.
3. Investeren in het team
Een ander optie is om heldere keuzes te maken die aansluiten bij de ontwikkelingen van een organisatie en stap voor stap werken naar een betere dienstverlening. Door heldere keuzes te maken, is het mogelijk om bewuster te investeren in de richting die een team in moet slaan. Van oudsher kan iedereen wel terecht ‘op het archief’, maar gelukkig zie je dat de eisen de afgelopen jaren scherper zijn gesteld en dat het ook voor een goed informatiebeheer van belang is om gekwalificeerd personeel in dienst te hebben. Dat betekent dat je heldere resultaatafspraken moet maken met teamleden en mogelijkerwijs ook de huidige functieprofielen tegen het licht moet houden. Dan zie je dat over het algemeen de behoefte groot is om een verschuiving te krijgen van functies op uitvoerend niveau naar functies op tactisch en strategisch niveau. Dat betekent niet in eerste instantie dat er een bezuiniging wordt gerealiseerd, maar eerder dat er een investering wordt gedaan om een beter functionerende overheid te worden. Hierdoor zal er op termijn op een logischer en eenduidiger wijze omgegaan worden met data, systemen, softwarelicenties en ondersteuning, waardoor er een hogere productiviteit gehaald kan worden voor hetzelfdebedrag.
Deze optie en de vorige (het weg-organiseren van de uitvoering) zijn geplande veranderingen, waarbij vooraf stappen zijn gedefinieerd en vastgesteld om bepaalde doelen te bereiken. Hierbij zie je altijd gedurende het proces dat het van belang is om tussentijds bij te sturen en niet star vast te houden aan de oorspronkelijke uitgangspunten. Qua fasering zie je binnen de overheid dat de meeste teams Informatiebeheer zich moeten richten op een drietal fases, te weten: 1. de papieren werkelijkheid, 2. de hybride werkelijkheid en 3. de digitale werkelijkheid. Veel processen vinden tegenwoordig digitaal plaats, maar sommige organisaties richten hun archiefbeheer nog voor 100% op papier in. De meeste organisaties bestaan echter uit een hybride omgeving. Een gedeelte is digitaal en een gedeelte nog op papier. Het gedeelte dat digitaal is, is vaak onvoldoende gestroomlijnd. Data staat in diverse applicaties geregistreerd, waardoor er niet één overzichtelijk digitaal dossiers is.
Langzamerhand zie je ook overheidsorganisaties ontstaan die ernaar streven een 100% digitale organisatie te worden. Dit soort organisaties vragen om een andere ondersteuning dan de traditioneel op papier gerichte organisaties. In de praktijk zie je echter dat nog relatief veel geld geïnvesteerd wordt om de papieren achterstanden toegankelijk te maken.
In sommige gevallen is het slimmer om te investeren in een vernieuwende manier van werken om een andere organisatie van het werk af te dwingen. Per definitie is het slim om aan te sluiten bij het ambitieniveau van de organisatie en mee te werken aan trajecten waar op strategisch niveau aandacht voor is. Of het nu gaat om de invoering van een nieuw kantoorconcept, om de invoering van een nieuwe wetgeving, zoals de aankomende Omgevingswet, of bij een nieuwe visie op dienstverlening. Sluit aan waar energie is in de organisatie.
| Hoe kijkt jouw organisatie aan tegen deze ontwikkeling? Wordt er bij jullie niet geinvesteerd en steken jullie ‘je kop in het zand’? Wordt er in jullie organisatie vooral gestuurd op weg-organiseren van de uitvoerende functies? Of wordt er bij jullie gekozen om te investeren in het team? Of is het een mix van deze keuzes? Wil je dit laten weten en delen met de lezers? Mail dan naar jeroen@jonkerensko.nl |
Jeroen Jonkers
hoofdredacteur Od
